百事泡上康師傅，誰(shuí)占誰(shuí)的便宜

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

    康師傅和百事突然間把手言歡，不是傳說(shuō)中的“收購(gòu)”，而是你中有我我中有你的“換股聯(lián)盟”。

    近日，康師傅控股與百事在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股將以5%的股權(quán)換取百事在中國(guó)裝瓶廠(chǎng)的全部持股。也就是說(shuō)，康師傅成為百事在華的特許經(jīng)營(yíng)裝瓶商，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷(xiāo)售百事在中國(guó)的碳酸飲料及相關(guān)非碳酸產(chǎn)品。

    兩大巨頭的合作，在業(yè)內(nèi)扔下了一枚重磅炸彈。兩家都是行業(yè)巨頭，這樣的合作，誰(shuí)能是贏家？

    各取所需，雙贏雙喜

    百事肯定不會(huì)做虧本生意。首先，剝離罐裝“包袱”，把重點(diǎn)放在品牌管理上?？祹煾惦m然將獲得百事在華的24家瓶裝廠(chǎng)資產(chǎn)，但是，百事可樂(lè)的利潤(rùn)主要來(lái)自于濃縮液，而不是罐裝分紅，而且濃縮液才是產(chǎn)品的核心內(nèi)容，是主宰市場(chǎng)和品牌的因素。對(duì)灌裝企業(yè)而言，濃縮液的成本占到整體成本的1/3以上，再加上近年來(lái)濃縮液的頻頻提價(jià)，更是加劇了灌裝企業(yè)的成本壓力，壓縮了其利潤(rùn)空間，公告顯示，2009年，CBL稅前及稅后虧損額分別為3850萬(wàn)美元與4550萬(wàn)美元。2010年底，這一虧損擴(kuò)大至1.757億美元與1.756億美元，不少中國(guó)股東不得不選擇退出。

    其次，受益于康師傅強(qiáng)大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。百事公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧英德表示：“我們相信此聯(lián)盟倡議將把康師傅極佳的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋與百事杰出的創(chuàng)新能力結(jié)合起來(lái)，從而在短期內(nèi)極大提升我們?cè)谌A的飲料業(yè)務(wù)”。渠道下沉一直是跨國(guó)企業(yè)的短板，正因?yàn)槿绱?，娃哈哈的非?？蓸?lè)才在廣大的農(nóng)村市場(chǎng)闖出一片天地。

    康師傅雖然成為代工、分銷(xiāo)企業(yè)，但也有所得。一方面，目前康師傅所涉及的飲料品種中有茶飲品、包裝水、稀釋果汁，唯獨(dú)沒(méi)有碳酸飲料，康師傅此舉為開(kāi)辟碳酸飲料市場(chǎng)埋下了伏筆；另一方面，康師傅飲品將通過(guò)百事的授權(quán)，開(kāi)始將其果汁產(chǎn)品在純果樂(lè)品牌之下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營(yíng)，這種做法可以豐富康師傅的品牌群，利用百事可樂(lè)的品牌影響力，拓展自己的品牌知名度和國(guó)際渠道。

    交融共贏是趨勢(shì)，利弊盈虧需慎思

    像康師傅這樣長(zhǎng)大的民族品牌，有越來(lái)越高的地位和越來(lái)越多的機(jī)會(huì)與跨國(guó)企業(yè)合作，這種合作是競(jìng)合，是你中有我我中有你的交融，從而謀求共贏，不再是你死我活。這是長(zhǎng)大的民族品牌應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

    在本土企業(yè)和跨國(guó)公司的合作中，康師傅是少有的勢(shì)均力敵。現(xiàn)在康師傅能在合作中與百事平分秋色，通過(guò)股權(quán)換購(gòu)，相互滲透，可見(jiàn)民族品牌依然可以憑借自己的優(yōu)勢(shì)，與跨國(guó)企業(yè)合作互補(bǔ)，達(dá)到合作共贏的目的。

    百事看好的是康師傅的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，康師傅要的是百事的品牌力，兩家皆大歡喜。但就長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，康師傅還不能笑的太早。

    中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境決定了，渠道是極為重要的資源，渠道下沉已經(jīng)成為食品飲料企業(yè)的戰(zhàn)略必選?？鐕?guó)企業(yè)所擅長(zhǎng)的渠道類(lèi)型單一并且不足，常常采用直接收購(gòu)來(lái)達(dá)到這一目的，比如雀巢把太太樂(lè)、五羊、豪吉、云南山泉、福建銀鷺，以及徐福記收歸旗下時(shí)，渠道就是其收購(gòu)的主要目的之一。

    民族企業(yè)往往長(zhǎng)于渠道滲透，短于品牌建設(shè)，品牌力與百事這種跨國(guó)企業(yè)難以相提并論。所以，康師傅要清楚的認(rèn)識(shí)到渠道和品牌的差異性，渠道進(jìn)入能快速推進(jìn)，品牌建設(shè)卻需要長(zhǎng)期投入。渠道是拿到手里，就是自己的，品牌即使吃下肚，還要有個(gè)消化階段。中國(guó)企業(yè)也買(mǎi)下過(guò)洋品牌，比如聯(lián)想收購(gòu)IBM等，但買(mǎi)來(lái)之后如何經(jīng)營(yíng)，是需要企業(yè)不斷解決的問(wèn)題。現(xiàn)在，對(duì)于康師傅來(lái)說(shuō)渠道置換出去了，品牌力卻沒(méi)有別人強(qiáng)，百事的產(chǎn)品進(jìn)入康師傅的渠道后，康師傅作為競(jìng)品同樣也會(huì)受到?jīng)_擊。

    所以，如果此次合作能夠通過(guò)審查，康師傅躊躇滿(mǎn)志，把眼光投向國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，更要顧好自己后院，持續(xù)強(qiáng)化自己的品牌力是非常重要的。