工程施工項目成本管理的內容

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　　一、確立責任成本和責任成本降低率

　　責任成本是經(jīng)公司和項目部共同測算和協(xié)商而確立的，是公司下達給項目部的關于成本控制的責任目標，是公司對項目部考核的依據(jù)，也是項目必須完成的成本責任底線。

　　由于責任成本是工程開工前或開工后一段時間就確立的，但施工過程中因為不確定因素多，同時因為責任成本是協(xié)商確定的，往往會給項目部留有一定的成本空間，為了充分調動項目部降本積極性，在責任成本基礎上設置一個成本降低率，是在實踐中產生的一項行之有效的管理措施。

　　二、確立目標成本

　　目標成本是項目部內部在公司下達的責任成本基礎上通過充分挖潛，確立的一個低于責任成本的項目部內部成本控制值。目標成本是項目部內部目標，必須是經(jīng)過充分分析，有具體措施支撐，經(jīng)過努力能夠完成的目標。

　　三、確立崗位成本責任

　　管理是人的行為。任何管理工作都必須由人完成。只有將管理目標分解落實到人，管理才接了地氣，目標才有可能實現(xiàn)。否則，目標很可能成為空中樓閣。所以，必須把確立的目標成本按崗位職責逐項分解到人，并由項目經(jīng)理代表項目部與其簽訂崗位成本責任書，并按此責任書考核獎罰。

　　四、階段性(工程月度)成本支出計劃編制

　　按組織層級自上而下層層確立成本目標的同時，時間維度上應按階段按工程月，即26日—25日;也有按工程節(jié)點，編制成本支出計劃。成支出計劃的編制過程也是將工程項目放在時間更近、分割更細、要素更確定的環(huán)境中重新審視，從而可以做到資源配置更加優(yōu)化，方案更加優(yōu)化，從而更利于完成甚至超額完成該階段目標成本。所以，階段性成本出計劃的編制絕不是簡單地按施工組織設計中進度計劃按時間或工程節(jié)點進行切割，而是對項目近距離，放大鏡式的重新審視。

　　五、階段性收入和支出的確認

　　一般按工程月為時間段確認收入和支出。因為確認該收入和支出的目的是為了進行成本核算，并進而對成本管控成果進行分析，因此收入和支出必須是一一對應的，并且不僅要與工程實物相關聯(lián)，也要與成本成因相關聯(lián)。為了表達這層邏輯關系，將該收入取名為成本收入，將該支出取名為成本支出。成本收入和成本支出的確認必須遵循嚴格的規(guī)則，也是一項煩瑣細致的工作。成本收入不等于業(yè)主或監(jiān)理認可的月度完成產值，因為它們認定的月度產值不包括已發(fā)生成本但未形成成品的過程產品。成本支出必須是有對應的成本收入，如未使用的建材和采購的半成品不能計入成本支出。即使采用非常嚴格的規(guī)則和數(shù)量核實手續(xù)，確認成本收入和成本支出要做到完全精確仍然不可能。六、成本核算

　　目的不同，核算的內容與方法也不同。一般是核算資源消耗量和采購價格。消耗量核算是將實際消耗量與理論消耗量(定額含量或清單折算數(shù)量)進行比對。主要內容是人工、材料、周轉料和工程機械工具，分包項目、管理費用、臨時設施等。

　　七、成本分析

　　成本分析工作主要是分析資源消耗節(jié)省和超支的原因和項目階段性盈虧的原因。想出對策，改善管理，設法減降資源消耗。

　　既要進行要素分析，也要進行因素分析。既要對構成資源內在消耗的各種要素——如構成商品混凝土和鋼筋成品——進行分析，也要對成因，即成本因素如管理費用進行分析。格物致知，分析的粒度越細，原因越能浮出水面。

　　八、采取措施改善成本控制水平

　　成本管控是全過程控制，必須深入到所有環(huán)節(jié)所有方面，應與工程項目建造過程深度融合，切忌二者分離，你干你的活，我搞我的成本管控。那樣一定沒有好的結果。

　　以上這些就是工程項目進行成本管控的主要內容，看完了這些介紹，你一定會覺得成本管控真是一件繁瑣的工作，有沒有什么軟件可以替代傳統(tǒng)的人工管理呢?

　　泛普軟件工具箱中的項目成本管理工具正是針對工程施工、裝飾裝修、機電安裝等行業(yè)的成本管理軟件，可以幫助企業(yè)進行全過程的項目成本管理，對成本管控進行事前、事中、事后的分析和預測，使項目成本管理完全在掌控之中。

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