目標(biāo)成本管理在施工中的四大挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略

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 　　(一)目標(biāo)成本管理意識淡薄

　　在許多施工企業(yè)中，建設(shè)部門和運(yùn)營部門通常是分割的，建設(shè)部門只負(fù)責(zé)按照設(shè)計(jì)要求按期保質(zhì)的完成施工，根本不管施工中的利潤和成本問題，沒有相應(yīng)的成本管理意識，在這種情況下，整個項(xiàng)目施工部門從上到下都嚴(yán)重缺乏成本管理概念，在實(shí)際施工中自然也不會有主動的目標(biāo)成本控制行為，材料浪費(fèi)、人員冗雜等現(xiàn)象時(shí)常出現(xiàn)，極大的增加了施工項(xiàng)目的整體成本，影響了目標(biāo)成本管理的順利實(shí)施。

　　(二)目標(biāo)成本制定不正確

　　目標(biāo)成本管理是一個動態(tài)的、復(fù)雜的過程，其制定的目標(biāo)成本需要從成本本體、責(zé)任主體和時(shí)間進(jìn)度三個角度上分別進(jìn)行管理。但是在實(shí)際的成本管理當(dāng)中，大多施工企業(yè)只關(guān)注了責(zé)任主體這一個方面，將目標(biāo)成本管理的責(zé)任分別劃定給相應(yīng)的部門，而對于成本本體的控制和時(shí)間維度上的管理缺乏重視，自然就給目標(biāo)成本管理留下了漏洞，不能充分發(fā)揮各個部門的作用，加大了成本超出預(yù)定情況發(fā)生的可能[1]。

　　(三)目標(biāo)成本體系不完善

　　在目標(biāo)成本管理的實(shí)際使用中，許多施工企業(yè)偏向于事后的控制，而忽略了目標(biāo)成本管理事前控制的重要作用，從一定程度上給目標(biāo)成本體系的建立造成了阻礙;同時(shí)，在具體的管理手段上，許多施工企業(yè)也缺乏系統(tǒng)的管理措施，單單依賴于固定的標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)文件和預(yù)算等來進(jìn)行控制，針對的管理目標(biāo)也僅限于施工中較為明顯的材料、人工等成本，不僅降低了管理效果，也使管理的目標(biāo)具有較大的局限性，在這種情況下，其目標(biāo)成本管理體系自然有著嚴(yán)重的不足，導(dǎo)致目標(biāo)成本管理的結(jié)果并不理想。

　　(四)目標(biāo)成本管理過程的不科學(xué)

　　在一些施工企業(yè)中，雖然應(yīng)用了目標(biāo)成本，也制定了一系列的相關(guān)制度，但在具體管理過程中，除了上述的問題外，還存在著許多其它不科學(xué)的問題。

　　首先，成本信息傳遞的滯后性。目標(biāo)成本管理是一個動態(tài)的過程，它需要根據(jù)施工過程中實(shí)際發(fā)生的成本情況進(jìn)行不斷的調(diào)整，以保證在每一個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本都是在目標(biāo)值以內(nèi)，從而最大程度的實(shí)現(xiàn)成本控制。但是在實(shí)際當(dāng)中，各個部門之間溝通交流的缺乏、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的不到位，都給成本信息的傳遞造成了嚴(yán)重阻礙，延長了目標(biāo)成本分析和管理的周期，使成本調(diào)整存在著嚴(yán)重的滯后性，降低了目標(biāo)成本管理的效果。

　　其次，成本信息的準(zhǔn)確性缺乏保證。成本信息是目標(biāo)成本管理的重要依據(jù)，如果成本信息本身存在不真實(shí)，就會是目標(biāo)成本管理朝著錯誤的方向發(fā)展，在實(shí)際施工成本管理中，由于統(tǒng)計(jì)和核算之間的不同步、項(xiàng)目施工部門與財(cái)務(wù)部門之間的配合不到位，導(dǎo)致實(shí)際發(fā)生的成本在較短的時(shí)間內(nèi)很難核算清楚，甚至存在著虛報(bào)、偽造等成本信息行為的存在，給目標(biāo)成本管理的事前和事中管理造成了嚴(yán)重阻礙。

　　第三，施工成本監(jiān)管力度嚴(yán)重不足。對施工成本的監(jiān)管是目標(biāo)成本執(zhí)行的重要途徑，但是在很多施工企業(yè)中，對于施工成本的財(cái)務(wù)監(jiān)管嚴(yán)重不足，既缺乏有豐富經(jīng)驗(yàn)的監(jiān)管人員，也沒有完善的監(jiān)管體制，這些問題的存在，也給目標(biāo)成本管理的順利實(shí)施造成了阻礙。

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