培養(yǎng)你高效做事的好習(xí)慣

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有一位小和尚出家來到一座寺院，主持安排小和尚到鐘樓撞鐘，要求他每天必須在早上和黃昏各撞一次鐘。開始時，小和尚撞鐘還比較認真。但半年之后，小和尚覺得撞鐘的工作太單調(diào)，很無聊。于是，他就“做一天和尚撞一天鐘”了。一天，寺院的主持忽然宣布要將他調(diào)到后院劈柴挑水，不用他再撞鐘了。小和尚覺得奇怪，就問主持：“難道我撞的鐘不準時、不響亮?”主持告訴他：“你的鐘撞得很響，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。因為你心中沒有理解撞鐘的意義，也沒有真正的用心去做。鐘聲不僅僅是寺里作息的準繩，更為重要的是喚醒沉迷眾生。因此，鐘聲不僅要宏亮，還要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。一個人心中無鐘，即是無佛;如果不虔誠，怎能擔當撞鐘之職?”小和尚似懂非懂的去后院劈柴挑水去了。

這是我們經(jīng)常聽到的一個故事，述者都會將一個人該如何用心做事理論一番，其實，我感覺犯錯誤的不是小和尚，而是主持。

主持只交待了任務(wù)并沒有講清完成任務(wù)的標準，如果小和尚擔任撞鐘任務(wù)時，主持就交待了撞鐘的標準和重要性，小和尚不一定會犯“做一天和尚撞一天鐘”的錯誤。聯(lián)想到當今企業(yè)的，我們在交待任務(wù)時，是不是也將標準給執(zhí)行者說清楚了呢?標準是執(zhí)行者的行為指南和考核依據(jù)，無標準或標準模糊，一是無法保證工作質(zhì)量;二是努力的方向不明，造成資源浪費;三是形成執(zhí)行者不良習(xí)慣。這也提示我們，制定與明確工作標準要做到量化，可度量，易考核，可操作。

主持犯的第二個錯誤是沒有教會小和尚方法。退一步講，就是主持自己不親自教授，也應(yīng)安排一個熟練的人去教給小和尚如何做。方法就是流程，流程是經(jīng)過檢驗的做事的一系列高效率的程序，是解決怎么做的問題。這是管理者提升的基本方法之一。

主持犯的第三個錯誤是沒有督導(dǎo)。主持安排了工作就大事化了了，寺院的鐘聲每日兩次，響徹四方，主持是能聽的到的，但在近一年的時間里他競?cè)粵]有去現(xiàn)場督導(dǎo)一下小和尚，且不說小和尚白費了一年時間做無用功，就是“喚醒沉迷眾生”的作用也沒有起到，作為主持豈不是“罪過”。督導(dǎo)是管理活動中促使目標達成的重要方法，安排了任務(wù)不但要教會方法和流程，還要經(jīng)常進行督導(dǎo)，以控制任務(wù)完成的質(zhì)量，減少浪費。

主持犯的第四個錯誤是沒有驗收和潛能激勵。近一年的時間主持沒有去指導(dǎo)小和尚，他的驗收只是聽其聲而沒有去察其人，對小和尚而言，公平嗎?當然是否定的。說到主持的激勵就更不敢茍同了，他炒了小和尚的“魷魚”，這是寺院也可能不算什么，但如果是公司，一年中競沒有培養(yǎng)出一個撞鐘的人，造成的損失是可想而知的。更重要的損失是管理者不會激勵。

一則小故事，或許只是說明事理的作料，但當今的管理者，有沒有象這個寺院的主持一樣的人呢?怕是大有人在吧。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，它雖然是質(zhì)量管理的方法，但在日常的管理工作中也得到了廣泛的應(yīng)用，并獲得了良好的成效。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

P(Plan)——計劃。是指任務(wù)、方針、目標的確定以及活動計劃的制定;

D(DO)——執(zhí)行。

執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)工作計劃任務(wù);

C(Check)——檢查。實時檢查執(zhí)行計劃的情況，分析查找問題，督導(dǎo)進行改善;

A(Action)——處理。對檢查出來的問題或結(jié)果進行處理，肯定經(jīng)驗成就，或形成標準化工作流程;總結(jié)教訓(xùn)，制定克服措施，以免重犯;總結(jié)經(jīng)驗后再進入到下一個PDCA循環(huán)。

管理者做事應(yīng)形成：確定目標(任務(wù))-制定(公布)標準-優(yōu)化(教授)流程-適時督導(dǎo)檢查-驗收考核激勵的工作習(xí)慣，不要忽視每一個環(huán)節(jié)，這樣不但自己養(yǎng)成了做事的良，執(zhí)行者也會養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，我們的工作就會更加高效。

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