喬布斯領(lǐng)導(dǎo)力:喬布斯的14條領(lǐng)導(dǎo)真經(jīng)

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喬布斯卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，賦予了蘋果公司及其產(chǎn)品獨(dú)特的個(gè)性，讓蘋果的價(jià)值完美體現(xiàn)，為我們帶來了全新的科技化生活體驗(yàn)。喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力是公司正確決策的保證，是蘋果團(tuán)隊(duì)勇于創(chuàng)新的保證，是蘋果產(chǎn)品保證市場份額的保證。

在《史蒂夫·喬布斯傳》出版后幾個(gè)月里，無數(shù)評論者試圖從這本書中汲取一些管理啟示。有些讀者的確頗有見地，但很多人，尤其是那些沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，都太過關(guān)注他那暴躁的個(gè)性。喬布斯的獨(dú)特之處在于，他的個(gè)性已經(jīng)與他的經(jīng)商之道融為一體了。從他的行為來看，似乎通常的規(guī)則對他并不適用，他在日常生活中所表現(xiàn)的激情、投入和極端情緒化，同時(shí)也傾注到了產(chǎn)品當(dāng)中。他那桀驁不馴、急躁暴烈的個(gè)性，正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開以下要素。

第一條：專注

1997年喬布斯重返蘋果，當(dāng)時(shí)公司生產(chǎn)的電腦和外設(shè)產(chǎn)品又雜又亂，光Mac機(jī)就有十幾款。喬布斯召開了幾個(gè)星期的產(chǎn)品評議會，最后實(shí)在受不了了，大喊道：“停！這簡直是瘋了。”他一把抓起一支記號筆，光著腳走到一塊白板前，畫了一個(gè)田字格。“這才是我們需要的。”他宣布道。他在田字格上方寫下“消費(fèi)者”和“專業(yè)人士”，在左側(cè)寫下“臺式機(jī)”和“筆記本電腦”。他對團(tuán)隊(duì)成員說，他們的任務(wù)就是專注于四種卓越產(chǎn)品，一種產(chǎn)品占一個(gè)格，其他所有產(chǎn)品一概撤銷。會場一片寂靜，所有人都愣住了。然而，正是因?yàn)閱滩妓棺屘O果專注于生產(chǎn)四種電腦產(chǎn)品，公司得救了。他對我說：“決定不做什么與決定做什么一樣重要，對公司是這樣，對產(chǎn)品也是這樣。”

專注是喬布斯個(gè)性的一部分，并且在他修習(xí)禪宗過程中得到了磨練。他堅(jiān)決不考慮他認(rèn)為會分心的事情。有時(shí)，同事和家人試圖讓他處理一些他們認(rèn)為重要的事情，如法律問題、醫(yī)療診斷等，結(jié)果被他氣得夠嗆。他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己專注的事情，除非等事情做完。

第二條：簡化

除了擁有禪師入定一般的專注能力，喬布斯還會本能地簡化一切事物，他會抓住事物的本質(zhì)，去除不必要的部分。在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸于至簡。”要明白這句話的意思，你只需要把蘋果軟件和微軟的Word軟件做一下比較。Word變得越來越丑，越來越雜，導(dǎo)航功能區(qū)缺少人性化設(shè)計(jì)，有些功能也非常擾人。從比較中，不難看出蘋果對簡單的追求是值得稱道的。

喬布斯追求簡單并不是無視復(fù)雜，而是戰(zhàn)勝復(fù)雜。他知道，簡單到這種程度后，生產(chǎn)出來的機(jī)器，就會友好地聽從于用戶，而不是讓用戶覺得是一大挑戰(zhàn)。他說：“我們必須付出很大的努力，才能生產(chǎn)出簡單的東西，才能真正認(rèn)識潛在的挑戰(zhàn)，拿出絕佳的解決方案。”他們知道，簡單并不是極簡主義風(fēng)格，也不是刪繁就簡。要去掉螺絲、按鍵或多余的導(dǎo)航界面，就必須深刻了解每個(gè)元素所起的作用。

在設(shè)計(jì)iPod的界面時(shí)，每次會議喬布斯都設(shè)法去掉繁瑣的部分。他堅(jiān)持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。有一次，喬布斯提出了一個(gè)最簡單的建議：我們把開關(guān)機(jī)鍵去掉吧。一開始，團(tuán)隊(duì)成員都很吃驚，但很快意識到，這個(gè)鍵確實(shí)沒有必要。如果用戶沒有進(jìn)一步操作，設(shè)備就會逐漸進(jìn)入低能耗狀態(tài)。一旦用戶按下任意鍵，它就會自動“醒來”。

第三條：全程負(fù)責(zé)

喬布斯知道，要做到簡單，最好的辦法就是確保硬件、軟件和外設(shè)無縫融合。蘋果建立的生態(tài)系統(tǒng)（如通過iTunes軟件，iPod可以和Mac機(jī)相連），可以讓設(shè)備更簡單、同步更順暢、小故障更少。較為復(fù)雜的任務(wù)，如制作新的播放列表，可以在電腦上完成，這樣iPod就可以減少功能和按鍵。

喬布斯和蘋果對用戶體驗(yàn)全程負(fù)責(zé)，而極少有企業(yè)是這樣做的。從iPhone的ARM微處理器性能，到用戶在蘋果專賣店購買iPhone，用戶體驗(yàn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都緊密相扣。微軟在上世紀(jì)80年代，以及谷歌在過去幾年里，都采用了一種更開放的策略：不同硬件生產(chǎn)商都可以使用它們的操作系統(tǒng)和軟件。有時(shí)，這種商業(yè)模式確實(shí)更具優(yōu)勢。但喬布斯堅(jiān)信，這樣出來的產(chǎn)品只會更蹩腳。他說：“人們都很忙，有其他事情要做，根本沒時(shí)間考慮怎么把電腦和其他設(shè)備連起來。”

喬布斯愿意為他所稱的“整個(gè)小玩意兒”負(fù)責(zé)，部分源于他的個(gè)性：他有很強(qiáng)的控制欲。當(dāng)然，他熱衷于追求完美和制造精巧產(chǎn)品，也是原因所在。一想到卓越的蘋果軟件用在另一家公司毫無創(chuàng)新的硬件上，或者未經(jīng)驗(yàn)證的應(yīng)用程序或內(nèi)容可能“玷污”完美的蘋果設(shè)備，喬布斯就會渾身不自在。

第四條：落后就奮起超越

創(chuàng)新型企業(yè)不僅第一個(gè)提出新理念，還知道在落后的時(shí)候如何奮起超越對手。喬布斯在開發(fā)最初的iMac時(shí)就是這樣。當(dāng)時(shí)，他關(guān)注的是管理用戶的圖片和視頻，在音樂處理方面則落后。人們用個(gè)人電腦下載和交換音樂，然后自己刻錄CD。而iMac的插槽式驅(qū)動器無法刻錄CD。喬布斯說：“我就像個(gè)傻子，我們把它漏掉了。”

不過，他并沒有給iMac裝上一個(gè)CD驅(qū)動器就完事，而是決定創(chuàng)造一個(gè)一體化系統(tǒng)，改變整個(gè)音樂行業(yè)。于是，便有了iTunes、iTunesStore和iPod這個(gè)組合，用戶利用它們可以更方便地購買、分享、管理、存儲和播放音樂，這是任何其他設(shè)備無法比擬的。

iPod大獲成功，但喬布斯并沒有沾沾自喜。他開始擔(dān)心什么會對它構(gòu)成威脅。一種可能性是，手機(jī)生產(chǎn)商在手機(jī)上安裝音樂播放器。于是，他開發(fā)出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做。”

第五條：產(chǎn)品先于利潤

1983年至1993年，約翰·斯卡利（JohnSculley）執(zhí)掌了蘋果。他曾是百事公司（PepsiCo）的高管，負(fù)責(zé)市場營銷和銷售。喬布斯離開后，斯卡利更多地關(guān)注利潤最大化，而不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，結(jié)果，蘋果的經(jīng)營每況愈下。喬布斯回歸后，把蘋果的重心轉(zhuǎn)回到了產(chǎn)品創(chuàng)新上，先后推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。他解釋說：“我致力于打造一家經(jīng)久不衰的公司，員工們努力開發(fā)卓越產(chǎn)品。其他一切都是次要的。當(dāng)然，能賺錢最好，有了錢你才能生產(chǎn)出卓越產(chǎn)品。但動力應(yīng)該來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這看起來差別好像不大，卻會影響到所有一切，包括聘用誰、提拔誰、在會議上討論什么，等等。”

第六條：不要盲信焦點(diǎn)小組

喬布斯和最初的Mac團(tuán)隊(duì)第一次舉行靜修會時(shí)，一位成員問是否應(yīng)該做一些市場調(diào)研，看看顧客想要什么。喬布斯回答說：“用不著，因?yàn)樵谖覀儼旬a(chǎn)品拿給顧客看之前，他們根本不知道自己想要什么。”他還提到了亨利·福特的一句話：“如果我當(dāng)初問顧客想要什么，他們會說‘一匹速度更快的馬’。”

深入關(guān)切顧客想要什么，與不斷問顧客想要什么，存在很大的不同，前者需要你發(fā)揮直覺和本能，預(yù)見顧客尚未形成的需求。喬布斯解釋說：“我們的任務(wù)就是讀出那些還沒寫在紙上的東西。”他沒有做市場調(diào)研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺上感知顧客的需求。他從大學(xué)輟學(xué)后曾到印度研究佛教，在那段時(shí)間里，他領(lǐng)悟到了直覺的力量——一種從經(jīng)驗(yàn)積累中獲得的感知能力。他回憶說：“在印度農(nóng)村，人們不像我們用理智來思考問題，他們用的是直覺。直覺是一種非常強(qiáng)大的東西，我覺得，它比理智更強(qiáng)大。”

第七條：扭曲現(xiàn)實(shí)

眾所周知，喬布斯很擅于敦促別人去完成不可能完成的任務(wù)。于是，同事們根據(jù)電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”（RealityDistortionField）。對那些不了解喬布斯的人來說，“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”只是以強(qiáng)凌弱、大言欺人的委婉表達(dá)。但是，與喬布斯共過事的人都承認(rèn)，盡管這種特質(zhì)可能讓人窩火，但他們也確實(shí)因此創(chuàng)造了非凡的業(yè)績。喬布斯認(rèn)為，生活中一般的規(guī)則并不適用于他，所以，他才能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)用比施樂或IBM少得多的資源，改變計(jì)算機(jī)歷史的發(fā)展進(jìn)程。

一天，喬布斯走進(jìn)工程師拉里·凱尼恩（LarryKenyon）的辦公室，抱怨說他負(fù)責(zé)的Mac操作系統(tǒng)啟動時(shí)間太長了。凱尼恩開始解釋為什么無法縮短啟動時(shí)間，但喬布斯打斷了他，問道：“如果能救人一命，你能想出辦法讓啟動時(shí)間縮短10秒么？”凱尼恩說也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬人使用Mac機(jī)，每天開機(jī)多花10秒，那么一年加起來差不多3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的壽命。幾星期后，凱尼恩把開機(jī)時(shí)間縮短了28秒。

第八條：灌輸

1979年，喬布斯早期的導(dǎo)師邁克·馬爾庫拉（MikeMarkkula）給他寫了一張便條，要他恪守三條原則。前兩條是“共鳴”和“專注”，第三條有點(diǎn)怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。他知道，人們都是根據(jù)產(chǎn)品或公司的呈現(xiàn)和包裝方式，對它們做出評判的。他對我說：“邁克告訴我，人們是根據(jù)封面來評判一本書的。”

有時(shí)候，喬布斯利用產(chǎn)品設(shè)計(jì)來“灌輸”一種信號，而不只是作為一項(xiàng)功能。比如，喬布斯回歸蘋果后，開始設(shè)計(jì)新的iMac。他看到伊夫在電腦頂部設(shè)計(jì)了一個(gè)凹進(jìn)去的小提手。這種設(shè)計(jì)與其說是為了實(shí)用，還不如說是作為一種符號。iMac是臺式機(jī)，不會有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很多人對電腦打怵。如果有一個(gè)提手，電腦就顯得對用戶友好，感覺上就是給人提供服務(wù)的。有了提手，就意味著用戶可以觸碰電腦。生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)反對增加成本，而喬布斯就一句話：“不行，就這樣做。”連解釋都沒有。

第九條：力求完美

幾乎在開發(fā)每一種產(chǎn)品時(shí)，喬布斯都會在某個(gè)時(shí)刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設(shè)計(jì)，因?yàn)樗X得產(chǎn)品不夠完美。設(shè)計(jì)iPhone時(shí)，最初設(shè)計(jì)是把玻璃屏幕嵌在一個(gè)鋁制外殼內(nèi)。某個(gè)星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說：“昨晚我睡不著，我發(fā)現(xiàn)我并不喜歡這個(gè)設(shè)計(jì)。”讓伊夫感到沮喪的是，他馬上意識到喬布斯是對的。iPhone的焦點(diǎn)應(yīng)該是在顯示屏上，而按照當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)，外殼有搶風(fēng)頭之嫌，沒有突出顯示屏。而且，整個(gè)機(jī)子太過男性化，太注重任務(wù)和效率。喬布斯對伊夫的團(tuán)隊(duì)說：“伙計(jì)們，我知道你們?yōu)檫@個(gè)設(shè)計(jì)苦干了整整九個(gè)月，但我們不得不做出改動。我們大家都得加夜班，周末也不能休息，如果你們想要的話，可以給你們幾把槍，把我們都干掉。”結(jié)果，誰也沒有叫囂，大家同意了。喬布斯回憶說：“那是我在蘋果最感驕傲的時(shí)刻之一。”

喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。在監(jiān)督設(shè)計(jì)蘋果II型機(jī)和Mac機(jī)時(shí)，他要求工程師重新整理芯片布局，使線路板看起來整潔、美觀。他的這種做法尤其讓Mac機(jī)的工程師覺得不可理解。喬布斯說：“就算它是在機(jī)箱里面，我也希望它盡可能漂亮。偉大的木匠是不會在櫥柜背面用爛木料的，即便沒有人會看到。”他說，大家都是真正的藝術(shù)家，就應(yīng)該這樣去做。線路板重新設(shè)計(jì)后，他讓工程師和Mac團(tuán)隊(duì)其他成員簽名，然后把名字刻在機(jī)箱內(nèi)部。“真正的藝術(shù)家都會在自己的作品上簽名。”他說。

第十條：只容忍A級人才

喬布斯對身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態(tài)度嚴(yán)厲，是出了名的。不過，他待人接物的方式雖然不值得稱道，卻也是源于他追求完美，以及只希望與最優(yōu)秀的人共事。他這樣做，是為了防止出現(xiàn)他所說的“庸人泛濫”：如果管理者太過彬彬有禮，平庸之輩就會如魚得水、碌碌無為。他說：“我并不認(rèn)為自己對人殘暴，但如果有什么事搞砸了，我會當(dāng)面講出來的。講實(shí)話，是我的職責(zé)。”

喬布斯雖然粗魯、嚴(yán)厲，但很會激勵(lì)人。他讓員工充滿了激情，使他們致力于創(chuàng)造突破性的產(chǎn)品，并相信自己能夠完成看似不可能完成的任務(wù)。我們必須用結(jié)果來評判他。喬布斯的家庭關(guān)系緊密，蘋果內(nèi)部也一樣：相比其他公司，包括那些老板更為友善、更為平和的公司，喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時(shí)間更長，也更忠誠。有些CEO研究了喬布斯后，決定像他一樣要嚴(yán)厲對待員工，卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠的，因此他們這樣做是很危險(xiǎn)的。

第十一條：面對面交流

盡管是數(shù)字世界的一員，或許因?yàn)樘私鈹?shù)字世界會讓人產(chǎn)生孤立感，所以，喬布斯認(rèn)為面對面交流非常必要。在皮克斯辦公樓的設(shè)計(jì)上，他要求能促進(jìn)意外碰面和協(xié)作。他說：“如果辦公樓不利于這一點(diǎn)，你就會失去很多創(chuàng)新的機(jī)會，失去突發(fā)奇想的魔力。于是，我們在設(shè)計(jì)辦公樓時(shí)，要能夠讓員工走出辦公室，到中庭來，與平時(shí)見不到的人不期而遇。”

喬布斯不喜歡正正經(jīng)經(jīng)的報(bào)告，他更喜歡面對面的自由交流。每周他都會召集管理團(tuán)隊(duì)，不設(shè)正式的議程，就讓大家談?wù)劯鞣N想法。每周三下午，他也會召集營銷和廣告團(tuán)隊(duì)做這樣的事。喬布斯不允許使用幻燈片。他說：“我討厭人們用幻燈片作報(bào)告，不進(jìn)行思考。知道自己在講些什么的人，是不需要PowerPoint的。”

第十二條：兼顧大局和小節(jié)

事無巨細(xì)，喬布斯都會積極投入。有些CEO善于做長遠(yuǎn)規(guī)劃，有些則明白貴在細(xì)節(jié)，而喬布斯兩者兼顧。喬布斯的一個(gè)顯著特點(diǎn)是，他能夠并希望設(shè)想宏偉戰(zhàn)略，同時(shí)又能關(guān)注設(shè)計(jì)的細(xì)枝末節(jié)。

第十三條：融合文理

喬布斯貫通了文理、創(chuàng)造力和技術(shù)、藝術(shù)和工程。雖然在技術(shù)上勝過他的不乏其人（如沃茲尼亞克和蓋茨），也有比他更優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，但在我們這個(gè)時(shí)代，能夠創(chuàng)造性地將詩意和處理器連接在一起的，可以說無人能出其右。而且，他對商業(yè)戰(zhàn)略還具有直覺的洞察力。

當(dāng)一種強(qiáng)烈的個(gè)性中融匯了人文和科學(xué)，創(chuàng)造力就會迸發(fā)出來。這是21世紀(jì)打造創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵所在。這是應(yīng)用想象力的精髓，也是對于任何想在未來擁有創(chuàng)新優(yōu)勢的社會來說，人文和科學(xué)都至關(guān)重要的原因所在。

第十四條：求知若渴，虛心若愚

在他的整個(gè)職業(yè)生涯中，喬布斯一直踐行著這句話：在他的個(gè)性中，除了商業(yè)和工程成分，還要有嬉皮士反對循規(guī)蹈矩的那一面——這是他在追求藝術(shù)、吸食毒品、追求心靈啟迪的叛逆時(shí)期形成的。在他人生的每個(gè)方面，包括他約會過的女人、對待癌癥診斷的方式、運(yùn)營企業(yè)的方式等，他的行為都反映出了這樣一種變化：從沖突、合流，到最終所有這些不同方面的融合。

即使在成立蘋果公司后，喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個(gè)性，就像是在宣告他內(nèi)心仍是一個(gè)黑客、一個(gè)嬉皮士。重返蘋果后，喬布斯幫助撰寫了“非同凡想”（ThinkDifferent）廣告的文案：“向那些瘋狂的家伙們致敬，他們特立獨(dú)行，他們桀驁不馴，他們?nèi)鞘巧牵麄兏窀癫蝗?hellip;…”說到這里，如果還有人不相信他是在講他自己，那么文案中最后幾句話或許可以消除這種疑慮：“或許他們是別人眼里的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因?yàn)橹挥心切┋偪竦揭詾樽约耗軌蚋淖兪澜绲娜耍拍苷嬲淖兪澜纭?rdquo;

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