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領導力的三大作用

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領導力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用:發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠景、進行戰(zhàn)略性干預以便在整個企業(yè)倡導對話,實施變革。

歷史上看,最常用的方式是個人準備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能,并得到具體能力方面的反饋。

發(fā)展領導力的第二個作用是在整個企業(yè)管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常,這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人(他們是否能夠勝任更高一層的管理職位),或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

最后,領導力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預。例如,教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論,以便能找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

因此,領導力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領導能力,而且指整個組織領導思維方式的發(fā)展。結(jié)果是,如今的課程有大量的經(jīng)理人參與,包含許多以行動為導向的學習。這類戰(zhàn)略干預的模式來自于福特(Ford)、飛利浦(Philips)這樣的企業(yè)所設計和實施的具體提議。它們反過來塑造了領導力教育的新目標:

●創(chuàng)建對話、共同遠景和共享的承諾,以促進有效的組織變革

●以底線業(yè)績?yōu)橹笇?/p>

●傳授能立即加以應用的相關知識

●培養(yǎng)領導人團隊和團隊領導人

●在整個企業(yè)組織傳播領導力

●提供自我發(fā)展所需的機制和機會

下面幾個段落探討企業(yè)為實現(xiàn)上述結(jié)果所嘗試運用的方法:澳洲國家銀行:發(fā)展個人才能

正如90年代的許多企業(yè)那樣,澳洲國家銀行經(jīng)歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不足。銀行行政總監(jiān)DonaldArgus與人力資源部門共同決定,領導力發(fā)展應該得到高度重視。1994年,制定教育課程的行動開始。

學習應該圍繞六大模塊建立:三項自學練習系列、一天的介紹性研討會、六天的脫產(chǎn)工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學習項目、總結(jié)性研討會、以校友網(wǎng)絡和經(jīng)理人反饋形式開展的幾項跟進活動。

課程開始前三四周,學員接到將在自己身上實施的任務。作為背景材料,他們得到課程的概述、領導力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰(zhàn)略安排。研習過這些材料后,要請他們回答一系列有關領導力的書面問題,并指出材料中的觀點跟現(xiàn)實工作環(huán)境的不符之處。

這種預習有幾個目的。首先,設計者希望挑戰(zhàn)學員的學習環(huán)境概念。其次,他們希望學員開始對先前有關領導力的概念提出挑戰(zhàn)。

工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的,它們是:銀行面臨的戰(zhàn)略問題、領導能力、人際關系、團隊工作。其中,學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結(jié)合,并且運用學習刊物創(chuàng)建論壇,有組織地討論工作中學到的知識。

工作討論會結(jié)束后,在世界各地舉辦一天的總結(jié)性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議,讓學員能夠彼此溝通,行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一,讓團隊有機會跨國界合作,思考并分享他們的經(jīng)驗。其二,它提供了一個論壇,讓大家在正式項目結(jié)束時確定未來的行動。

 

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發(fā)布:2007-07-09 14:18    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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