微利工程項目的成本控制

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在市場競爭激烈，投標(biāo)壓價，利潤空間狹窄，工程項目處于微利的情況下，如何控制成本，避免虧損，謀求最佳經(jīng)濟(jì)效益？
　　確定合理責(zé)任成本,明確項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任
　　工程項目成本主要分為預(yù)算成本、責(zé)任成本和實(shí)際成本。預(yù)算成本是指按工程項目的實(shí)物工作量，國家或地區(qū)的預(yù)算定額及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)計算確定的社會平均成本(即中標(biāo)價)。責(zé)任成本是指在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)內(nèi)部取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)測算確定的企業(yè)平均成本(也稱計劃或目標(biāo)成本)。實(shí)際成本是指在項目施工過程中實(shí)際發(fā)生的可列入成本支出費(fèi)用的總和，預(yù)算成本與責(zé)任成本比較，可反映出項目盈利空間的大小，通常把它稱之為經(jīng)營效益。責(zé)任成本與實(shí)際成本比較，可反映出項目管理水平的高低，通常把它稱之為管理效益。每當(dāng)工程中標(biāo)后，企業(yè)即派專職人員進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，在預(yù)算成本基礎(chǔ)上，按照企業(yè)內(nèi)部取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析、測算責(zé)任成本，經(jīng)過集體討論確定并在項目經(jīng)理認(rèn)同的基礎(chǔ)上，項目經(jīng)理與企業(yè)簽訂工程項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，把業(yè)主和企業(yè)對項目管理的要求以項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書的形式明確下來，作為項目績效考核與兌現(xiàn)的依據(jù)，對中標(biāo)價高于責(zé)任成本的部份由項目上交企業(yè)，對中標(biāo)價低于責(zé)任成本的部份由企業(yè)補(bǔ)足。
　　依據(jù)項目成本因素，完善成本控制
　　一般地講，影響項目責(zé)任成本的因素主要有施工方案、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、安全和現(xiàn)場平面管理等，責(zé)任成本的控制就必須從各成本因素的每一管理過程入手，建章立制，完善措施，使每項管理，每一過程都有章可循。分析項目成本因素要有系統(tǒng)性，注意費(fèi)用構(gòu)成的各個環(huán)節(jié)。如材料費(fèi)用、材料消耗在項目成本中占的比例較大，一般在60%到70%左右。在分析它的成本因素時，不單在材料使用上考慮降低耗費(fèi)的問題，同時要注意在材料采購、進(jìn)料價格、質(zhì)量、數(shù)量、時間、運(yùn)輸、減少積壓和二次搬運(yùn)、舊料回收，改進(jìn)施工技術(shù)，合理使用新技術(shù)、新工藝、新材料，材料代用和綜合利用等各個環(huán)節(jié)考慮降耗的措施，使材料費(fèi)用得到有效控制。
近年來，我們在制定《工程項目管理暫行辦法》的同時，制定了《工程項目預(yù)算實(shí)施辦法》《工程項目責(zé)任成本控制辦法》《工程項目成本費(fèi)用核算辦法》《工程項目成本管理指導(dǎo)意見》《工程項目績效考核辦法》《工程項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任獎罰辦法》和《關(guān)于加強(qiáng)工程項目一級管理若干問題的意見》等配套辦法，制作了工程項目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書，這些辦法和措施，對于強(qiáng)化工程項目成本控制起了較好的指導(dǎo)作用。
　　加強(qiáng)成本核算與分析，落實(shí)項目責(zé)任成本
　　項目成本核算的目的是為了落實(shí)項目各層次的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使項目員工在保證工期、質(zhì)量、安全與貫標(biāo)要求的前提下，最大限度地降低成本，提高效益。
　　項目責(zé)任成本核算是全員全方位的，橫向從各部門到每個員工，縱向從項目部到作業(yè)班（機(jī)）組，我們在成本核算工作中，一是在項目部、工程隊、作業(yè)班（機(jī)）組都建立了成本核算組織，明確各級的核算范圍與責(zé)任。二是制定了統(tǒng)一的核算制度，對各項管理工作和勞動操作的要求作了規(guī)定，使之成為全員行動的規(guī)范和準(zhǔn)則，從而保證了項目各項運(yùn)作的程序化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。三是建立了完整的核算指標(biāo)體系，并將指標(biāo)層層分解到班（機(jī)）組與員工個人。四是進(jìn)行了會計核算。依據(jù)國家現(xiàn)行財務(wù)制度規(guī)定的開支范圍和項目劃分的成本核算對象，對責(zé)任成本費(fèi)用進(jìn)行了層層分配，各級按設(shè)置的生產(chǎn)費(fèi)用科目及明細(xì)賬進(jìn)行了實(shí)際成本的核算。通過成本核算，使項目責(zé)任成本的控制落到了實(shí)處。
　　實(shí)施項目績效考核與兌現(xiàn)，擇優(yōu)選好項目經(jīng)理
　　項目竣工后，企業(yè)對項目責(zé)任成本的實(shí)現(xiàn)情況要認(rèn)真地進(jìn)行考核，并把責(zé)任成本控制的業(yè)績同項目員工的經(jīng)濟(jì)利益掛起釣來，該獎的要獎，該罰的要罰，若干好干壞一個樣，或獎罰不夠力度，先進(jìn)得不到激勵，差的得不到糾正，不但難以調(diào)動項目員工成本控制的積極性，而且易造成管理上的混亂，導(dǎo)致虧損面增大的惡性循環(huán)。近年來，我們注意了項目績效考核與兌現(xiàn)的工作，按照規(guī)定該獎則獎，該罰則罰，對于調(diào)動員工成本控制的積極性起了較好地推動作用。
　　項目經(jīng)理集人、財、物權(quán)于一身，其素質(zhì)的高低決定著項目管理的成敗。因此，我們注意選擇工作責(zé)任心強(qiáng)、懂施工、會管理、有經(jīng)驗、講奉獻(xiàn)的擔(dān)任項目經(jīng)理。在選好項目經(jīng)理的基礎(chǔ)上，按照“精干高效”“一專多能”的原則，配好項目領(lǐng)導(dǎo)班子和其他管理人員，為提高項目管理水平、創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益提供了人才保障。