項目責(zé)任成本管理在土木工程中的應(yīng)用

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　　任何形式的生產(chǎn)和經(jīng)營，其最終目的都是通過一定的成本投入獲取相應(yīng)的利潤收益。在相同的產(chǎn)出情況下，投入的成本直接影響最終的經(jīng)濟效益，所以在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，對生產(chǎn)和經(jīng)營成本進行控制，就顯得必不可少，而且至關(guān)重要。

　　一、土木工程項目成本管理的特點

　　成本費用控制目標的最終實現(xiàn)貫穿于生產(chǎn)和經(jīng)營的全過程管理。土木工程項目具有一次性或單件性的特征，使得每一個土木工程項目都具有其各自的特殊性。土木工程項目的這一特點，使得它的管理比工廠化產(chǎn)品的生產(chǎn)和生產(chǎn)管理更具復(fù)雜性；土木工程項目，在施工過程中不但可能會遇到地質(zhì)變化、氣候變遷等自然條件，而且會受到政策調(diào)整及經(jīng)濟整頓等不確定社會因素的影響，所以其建設(shè)和管理問題就顯得更為復(fù)雜。

　　土木工程是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，僅依靠傳統(tǒng)的管理手段已無法實現(xiàn)對整個項目的有序管理，它需要事先進行施工過程分解，并進行各工序和各時間階段的資源配置，然后制定分項目、分階段的責(zé)任成本。在施工過程中，各部門之間密切配合控制成本，然后分階段對成本進行核算對比分析，到工程期末最終實現(xiàn)預(yù)定的成本控制

　　二、責(zé)任成本管理方法

　　要實現(xiàn)合理的成本控制，必須通過量化的工程信息，結(jié)合土木工程項目的特點，所采用的施工方案，所能獲得的增援配置等情況，制定符合實際的成本目標管理計劃、采用跟蹤與控制等手段，使項目成本管理處于可控狀態(tài)。

　　成本控制的手段和技術(shù)方法有多種，其中比較有效的方法就是結(jié)合P3軟件進行工期安排和資源配置，也就是，在項目施工前，將各種施工工序的勞動力、材料和工時等資源消耗進行分配，采用網(wǎng)絡(luò)圖和橫道圖等形式，對工程項目施工的全過程進行模擬和分解，然后建立各個責(zé)任的成本控制目標和獎罰制度。

　　責(zé)任成本控制目標主要通過責(zé)任成本承包的方式來實現(xiàn)。在現(xiàn)在土木工程項目大多不允許分包的情況下，責(zé)任成本承包模式主要以人工費承包為龍頭，材料費、機械費和工期進度相掛鉤的獎罰方式。對專業(yè)工班實施工序單價承包，并通過細化施工組織設(shè)計中的工時、材料和機械等資源的消耗量，結(jié)合施工進度、質(zhì)量和安全等各項指標對班組進行工序考核，考核的結(jié)果作為工班和工區(qū)計價的依據(jù)，實現(xiàn)對土木工程主體成本的控制。

　　三、工程應(yīng)用

　　（一）工程概況。廣州地鐵三號線某區(qū)間隧道工程，長度為1，121m，包括區(qū)間正線、聯(lián)絡(luò)巷、風(fēng)力機房和抽水機房等，折合標準單線隧道長2，362m；隧道斷面類型多達10余種，斷面變換點30余處，最大開挖寬度18.6m。隧道穿過為Ⅱ類、Ⅲ類和Ⅳ類巖層，設(shè)有輔助施工豎井2個；工程造價4，570萬元，計劃上交款比率為業(yè)主批復(fù)計價的8.37%，工程總工期24個月。為便于施工和管理，根據(jù)工程的特點，將工程劃分成兩個施工作業(yè)工區(qū)進行管理。

　?。ǘ┏杀究刂乒芾砥脚_的建立。有效實現(xiàn)對各種成本費用的控制，建立責(zé)任成本管理系統(tǒng)的應(yīng)用平臺是必需的。為此，必須根據(jù)以往的施工經(jīng)驗和成本費用控制情況，確定符合實際的管理控制指標，制定保證各項指標得以實現(xiàn)的各種管理制度。

　　為充分發(fā)揮責(zé)任成本管理系統(tǒng)在該區(qū)間土建工程項目中成本控制與管理中的作用。在該項目投標前，就根據(jù)本公司在地鐵施工中取得的經(jīng)驗，結(jié)合該區(qū)間土建工程的建筑結(jié)構(gòu)特點、地質(zhì)條件和地表建筑分布等實際情況，對工程施工進行了全方面的分析和模擬；中標后，組建了包括技術(shù)、設(shè)備、材料、財務(wù)等人員在內(nèi)的成本核算小組，編寫了指導(dǎo)性很強的細化的項目施工方案和進度計劃安排，并加載量化的資源和費用配置信息，形成了《XX區(qū)間土建項目責(zé)任成本承包管理實施細則（試行）》，內(nèi)容包括實施性承包定額、工期計劃、材料計劃、資金計劃、獎懲制度和考核組織機構(gòu)。

　　（三）責(zé)任成本控制。土木工程項目成本主要包括：人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和間接費用。

　　1、機械設(shè)備費控制。在工(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)程項目管理中，機械設(shè)備的管理和合理利用是有效控制成本的重要環(huán)節(jié)，要從設(shè)備選型、采購或租賃、現(xiàn)場管理等各個環(huán)節(jié)進行全過程的有效控制。

　　設(shè)備的選型必須根據(jù)實施性施工組織設(shè)計的要求，結(jié)合設(shè)備的技術(shù)性能指標和合理的經(jīng)濟指標進行。由機械設(shè)備主管工程師召集物資保障及技術(shù)部門有關(guān)人員參加的會議，研究確定設(shè)備購買或租賃計劃，報請項目部總工程師核準后實施。設(shè)備的采購和租賃按照就近就地原則進行，由物質(zhì)保障部門的人員按照價格和性能最優(yōu)原則，通過競標的方式?jīng)Q定。

　　設(shè)備使用的現(xiàn)場管理，按照責(zé)任成本管理系統(tǒng)文件的規(guī)定及有關(guān)設(shè)備使用規(guī)范和規(guī)程進行。

　?。?）按照設(shè)備臺班承包的使用模式，對于節(jié)省的機械費用按照50%獎勵給工序承包工班，超出的臺班費用，部分費用從承包工班工費中扣除的方式進行；

　?。?）設(shè)備根據(jù)最優(yōu)化原則進行調(diào)配，設(shè)備的折舊、維護保養(yǎng)等按照責(zé)任成本管理系統(tǒng)文件的規(guī)定執(zhí)行。通過機械工作情況記錄表、機械設(shè)備情況記錄表、機械零配件消耗情況記錄的信息反饋表來實現(xiàn)設(shè)備的優(yōu)化使用和管理；

　?。?）按其他責(zé)任成本管理系統(tǒng)文件有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 

　　一工區(qū)機械使用費統(tǒng)計表見表1。形成表1中顯示的機械設(shè)備使用費的原因是，9～11月份工程剛開始，主要進行施工豎井的施工。土方外運量少，并且運輸時間分散，造成裝載機和提升機的計算臺班量遠大于核定的臺班數(shù)；空氣壓縮機運行過程中，不能滿負荷供風(fēng)，此類原因?qū)е聶C械費超支。9～11月份豎井施工已結(jié)束，主隧道施工開始，共布置了4個工作面，工作面間距離較小。工作面間工序便于協(xié)調(diào)，很好地保證了機械設(shè)備的滿負荷運轉(zhuǎn)，使實際的機械費小于核定的機械費。1～4月份由于遇到施工地段，地質(zhì)條件和施工隧道斷面大、變化大，工序調(diào)整頻繁，造成機械臺班利用不充分。2、材料費控制。在工程項目管理中，材料的有效管理是控制工程成本的關(guān)鍵，直接關(guān)系到項目責(zé)任成本管理目標能否實現(xiàn)。材料管理主要從計劃、采購、倉儲和使用等方面進行全方位、全過程控制。提供的材料從計劃、采購、現(xiàn)場、倉儲及使用過程管理模式如圖1所示。

　　二工區(qū)從2002年9～11月間材料的使用情況列于表2。從表2中可以看出：

　　（1）實際材料消耗量和給定的材料計劃消耗量的差異引起費用超支共848，482元，但由于市場價和單價的差異引起的費用節(jié)省達到706，042元；材料實際消耗費用和指標計劃材料消耗費用超支142，441元。

　?。?）計劃指標給定材料直接費單價和市場價差異導(dǎo)致材料費用節(jié)省說明，除了市場價格波動因素外，通過系統(tǒng)管理在計劃采購方面達到了預(yù)期目的，實現(xiàn)了經(jīng)濟效益。

　?。?）材料消耗量變化引起材料費用超支，說明材料的使用還需加強管理?？梢钥吹讲牧系某Ш湍壳暗氖┕に接嘘P(guān)，從表2的數(shù)據(jù)可以看出，材料超支按照多少順序依次為其他原料、砂石料、炸藥、水泥及外加劑、鋼材。鑒于目前施工水平，由于定額沒有考慮足夠的超挖和回彈，所以噴射混凝土超出是必然的；同時，由于進度要求及地質(zhì)條件的變化，導(dǎo)致火工品超支，就其根本原因是施工技術(shù)方面需要進一步改進。其他原料主要包括一些風(fēng)管、水管和易耗材料，造成超耗的原因是設(shè)備的使用和維護保養(yǎng)工作不夠，水電管線布置不合理，需要進一步加強現(xiàn)場施工管理。

　?。?）表2中所給出的材料單價已將材料的運輸及儲存費折算進去，造成材料費超支的原因是施工現(xiàn)場面積小，無法堆放材料，材料儲存?zhèn)}庫離施工現(xiàn)場較遠；加之工程施工初期對材料的日消耗量情況不明確，使材料的轉(zhuǎn)運和儲存費用加大。所以，必須加強材料日消耗量的控制，使材料的購買和儲存達到經(jīng)濟批量，減少材料的運輸和管理費。

　　3、工費控制。工費管理的過程是根據(jù)施工圖，結(jié)合工期計劃，控制最早開工時間和最后完工時間，由計劃部門人員與工程技術(shù)人員共同確定每個單項子項目的總工時消耗?？偣r消耗由各個工序的工時消耗構(gòu)成，通過各個工序的工時消耗，確定各個工班的工種人員構(gòu)成。通過勞務(wù)競標的方式，由工時消耗最合理的施工隊承包。最后進行工程工費結(jié)算，若無特殊的地質(zhì)和設(shè)計變化，總工費額不變；如果由此類問題引起的工時消耗增加，則由計劃和技術(shù)部門重新核定，根本原則是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。

　　一、二工區(qū)2003年2～3月份工費情況見表3。這兩個月工費超支的原因是：二工區(qū)施工的3個工作面處于隧道變斷面施工部位，施工工序復(fù)雜，施工進度變慢。另外，也進入了大斷面和軟弱圍巖施工，使斷面開挖步驟增多，循環(huán)進尺減小，臨時支護工程量加大，造成施工組織管理復(fù)雜化。工人對新的施工環(huán)境適應(yīng)性還不夠，造成工程量完成不飽滿。這些原因造成施工進度相對減慢，成本費用有所提高。4、成本控制效果。在充分利用責(zé)任成本管理系統(tǒng)自動跟蹤功能、信息反饋和自我調(diào)整功能情況下，調(diào)整不同條件和時間段內(nèi)的施工組織和工程進度安排，對機械、材料和勞動力進行合理配置，該工程不但按期按質(zhì)完成，而且很好地實現(xiàn)了成本控制目標，最終成本費用比預(yù)期降低了3.4%。其中，工費降低3.7%，材料費降低3.5%。