國際工程的成本管理

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作為一個國際承包商，完成建筑施工任務只是手段，目的是通過完成承攬的施工項目獲取合法利潤。因此，怎樣控制好工程成本就成了為項目成敗的關鍵。

    巴羅塔水電工程（c-03）是巴基斯坦嘎茲巴羅塔（gazi barotha）水電工程項目的一部分，其主要內容是發(fā)電廠房樞紐工程的土建施工及部分金屬結構安裝。該項目的業(yè)主是巴基斯坦水電開發(fā)總署（簡稱wapda），監(jiān)理工程師是巴基斯坦水電咨詢公司與美國harza公司、英國binni & partners公司組成的聯(lián)營體（簡稱phc），項目管理使用fidic合同。

    發(fā)電廠房樞紐工程位于塔貝拉大壩下游63公里的印度河與哈洛河交匯處，主要工程量是：開挖2437萬立方米，填方1543萬立方米，混凝土84萬立方米。施工總工期64個月，第一臺機組于開工后第53個月發(fā)電。

    由于這個項目規(guī)模大，投入的資源多，因此成功地控制成本不但關系到項目本身的成敗，甚至會直接影響到母公司的生存和發(fā)展。因此，從一開始我們就把成本控制列為最重要的工作之一。
    還在合同談判期間，我們就仿照意大利英波吉諾（impregilo）公司在二灘的做法，在工地組織機構中設計了一個成本控制中心，試圖對工地的成本實施控制。

    成本控制的基本做法

    巴羅塔（c-03）工程成本控制的基本做法是：
    1．工程中標以后立即按照項目的組織機構設計和工程的實際構成，按直接成本和間接成本將現(xiàn)場的管理活動分解為若干個“成本元”。依據經驗數據（參考國內預算定額）和實際市場價格，編制項目預算成本；
    2．項目開始實施以后，在工地設立成本控制辦公室，對工地每天的運行情況進行監(jiān)控，每個月編制一份“成本控制報告”，將實際成本和預算成本進行對照，以及時發(fā)現(xiàn)成本變動情況；
    3．項目進展一年以后，根據工程實施過程中的實際情況，對原來編制的預算成本進行調整，編制適合本工程的正式預算成本，在此基礎上確定項目的目標成本；
    4．其后，根據這個正式的預算成本對工地的管理進行監(jiān)控。根據目標成本對項目經理的工作進行考核。
    從上述過程中可以看出，成本控制的工作由兩部分構成：其一是編制預算成本，即設立“參照系”；其二是對現(xiàn)場管理工作實施監(jiān)控，不斷將實際情況和“參照系”對照。前者實際是總部確定對項目考核依據的過程，后者實際是項目實施成本管理的過程。
    以下從這兩個方面分別論述。

    預算成本和目標成本的編制

    水電工程的特點之一是“一次性”，這就決定了任何一個項目的“預算成本”都沒有先例可循，必須獨自編制。這就是進場初期只能有一個初步的預算，而在工程進行一段時間以后，要根據工程的實際運行情況對預算成本進行修訂的原因。正如一面“哈哈鏡”只能照出扭曲的形象一樣，一個不正確的“參照系”不可能對管理工作提供正確指導。

    然而，重要的問題還不在此。重要的問題在于“參照系”中的成本怎樣確定？其中，影響最大的莫過于設備折舊。巴羅塔工程固定資產原值高達4370余萬美元，而總工期只有64個月。固定資產究竟應該在工程中攤銷多少？最初測算時，我們使用了有效利用小時折舊的辦法，即，按照設備供應商提供的設備耐用小時數和工程中預計的工作小時數來測算。結果是固定資產原值在合同工期中只能攤銷約60%。這就意味著工程完工以后，會剩下近2000萬美元設備殘值待處理。如果按照這個目標來做，最終豈不是"虛盈實虧"嗎？考慮到這個問題，在預算成本中增加了1000余萬美元的“補充折舊”，使最終的設備殘值降低至不到800萬美元。當時的想法是，這個數額應該是處理這一批二手設備的“底線”。如果實際變賣的值高于這個數，將增加工程的盈利。最終進入預算成本的設備折舊是3660余萬美元，占固定資產原值的84%，占工程直接成本的22.88%。  與設備折舊相類似的還有一個資金占用問題。在預算中，我們列入了按比例返還總部的約1700萬美元的費用，包括保函費、貸款利息和總部管理費用。約占工程直接成本的10%。

    當時，我們并沒有意識到這種預算編制方法就是管理經濟學的“長期成本決策”法，這里使用的成本，就是管理經濟學中的“機會成本”。

    所謂"機會成本"是指：如果一項資源，既能用于本用途，又能用于其他用途（由于資源的稀缺性，如果用于甲用途就必須放棄其他其他用途），那么資源用于本用途的機會成本，就是資源用于其他的、被放棄的用途時本來可以得到的凈收入。

    設備折舊的機會成本就是該設備期初和期末可變賣價值之差，資金的機會成本就是獲取這筆資金的融資成本及投資回報。

    管理經濟學引入“機會成本”的概念是源于這樣的理論基礎：在市場經濟條件下，企業(yè)管理決策的基本標準是“未來預期利潤收入現(xiàn)值總和最大化”。這種決策思想要求企業(yè)不但要關注帳面上的收益，而且特別要關注帳面上沒有、但卻是可能或應該取得的收益。這種決策思想考慮了收益的“時間價值”、體現(xiàn)了企業(yè)眼前利益和長遠利益相結合的原則。