沈陽機床：以全面預(yù)算化解危機

    隨著危機的深入，行業(yè)巨頭的動態(tài)越發(fā)引起人們的關(guān)注，除了利益相關(guān)和獵奇心理外，對于企業(yè)管理層而言，更多的是想從中獲取成功經(jīng)驗或失敗教訓(xùn)。

    在沈陽郊區(qū)一個像花園般整潔的巨大現(xiàn)代化工廠里，一群膚色各異的人員正在忙碌著，有的熟練地操作著機器，有的則在與廠區(qū)的銷售員工暢快交談著。這是國內(nèi)機床行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)--沈陽機床（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱沈陽機床）的三大生產(chǎn)基地之一。沈陽機床擁有員工1萬多人，資產(chǎn)總額115億元，去年機床產(chǎn)量和數(shù)控機床產(chǎn)量在我國同行業(yè)中居于首位。

    沈陽機床所在的行業(yè)也是全球金融危機的受害者之一，機床的直接下游行業(yè)是機械制造業(yè)，遺憾的是，這一行業(yè)的多數(shù)企業(yè)都感受到了寒冷。江蘇、浙江、廣東等地的機械制造企業(yè)用戶對數(shù)控機床需求量大幅減少，直接造成國產(chǎn)數(shù)控系統(tǒng)在這幾個銷售重點地區(qū)的銷量下降，機床業(yè)的產(chǎn)量也自然隨之下降。

    下游企業(yè)遇冷，加上原材料上漲、人民幣升值等因素，基本上所有機床企業(yè)都遭遇市場銷售下滑、庫存增加的難題。據(jù)中國機床工具工業(yè)協(xié)會車床分會的統(tǒng)計，車床分會所屬企業(yè)的數(shù)控車床月產(chǎn)量從2008年3月的4674臺開始逐月下降，到2008年9月降為2383臺，下降幅度達到49%。

    與其他機床企業(yè)一樣，沈陽機床的普通機床和經(jīng)濟性數(shù)控機床產(chǎn)銷大幅下降，面對這種情況，部分企業(yè)紛紛加大對普通機床銷售的支持力度，但沈陽機床卻采取了相反的對策。

    “逐步限制和淘汰落后產(chǎn)品即普通車床的生產(chǎn)，將新一代數(shù)控機床、普通鏜床更新?lián)Q代、立式加工中心、臥式加工中心四類高檔數(shù)控機床產(chǎn)品作為本輪調(diào)整的重點”。沈陽機床反而決定借勢危機，“舍棄”普通機床，進行產(chǎn)品的戰(zhàn)略調(diào)整。

    對于這樣的調(diào)整，一些企業(yè)并不看好。“限制對普通機床的做法，很有可能造成企業(yè)斷層效應(yīng)，高端機床沒有跟上，普通機床市場又大幅萎縮。”某企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為。

    如果時間回到幾年前，沈陽機床內(nèi)部也會有類似的擔(dān)憂，但現(xiàn)在他們卻有足夠的自信。“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題一直是機床行業(yè)的一塊心病，沈陽機床早就認(rèn)識到這個問題，并作為‘國際化，世界級’戰(zhàn)略目標(biāo)的一個重要部分單獨提出，并在研發(fā)、企業(yè)管理等方面作了充分的準(zhǔn)備。”沈陽機床高層表示。

    大戰(zhàn)略下的全面預(yù)算

    2000年以來，受中國機床市場需求持續(xù)旺盛的影響，國內(nèi)機床企業(yè)很多都有跨越式的發(fā)展，產(chǎn)值和利潤規(guī)模逐年大幅遞增。然而，多數(shù)機床企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部管理等方面都存在著問題，在惡劣的市場環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展就會受到大幅影響。

    中國機床工具工業(yè)協(xié)會數(shù)控系統(tǒng)分會秘書長、華中數(shù)控董事長陳吉紅對此有著深刻地分析。“順應(yīng)中國制造業(yè)發(fā)展初期用戶的低端市場需求的策略，無疑為數(shù)控系統(tǒng)企業(yè)近年來取得快速發(fā)展做出了貢獻。但與此同時，我們卻忽略了對中高檔數(shù)控系統(tǒng)以及下一代高速、高精、復(fù)合、智能化數(shù)控技術(shù)的投入，當(dāng)?shù)投水a(chǎn)品市場趨于飽和時，行業(yè)面對的則是中高檔數(shù)控系統(tǒng)既受制于人、又被外國一統(tǒng)天下的尷尬局面。”

    在這樣的背景下，機床業(yè)的巨頭們則在尋求技術(shù)的突破。2002年，大連機床收購美國英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)公司，開創(chuàng)了中國機床企業(yè)并購國外機床企業(yè)的先河； 2005年10月，北一機床全資收購了德國瓦德里希科堡公司。

    并購是一把雙刃劍，可以為國內(nèi)機床企業(yè)帶來市場和技術(shù)，但并購后，如何有效進行整合，實現(xiàn)企業(yè)管理的突破，利潤的增長？

    沈陽機床的選擇是將并購放到集團整個戰(zhàn)略調(diào)整中去：消化”，在集團董事長關(guān)錫友的領(lǐng)導(dǎo)下，沈陽機床確立了朝向世界機床行業(yè)前三強的“國際化、世界級”公司前進的戰(zhàn)略目標(biāo)，在兼顧制造的同時快速地向研發(fā)和服務(wù)轉(zhuǎn)型。沈陽機床開始實施全方位的轉(zhuǎn)型，涉及研發(fā)體系、組織結(jié)構(gòu)、后備隊伍等諸多方面。在這個大戰(zhàn)略中，全面預(yù)算被賦予重?fù)?dān)。沈陽機床領(lǐng)導(dǎo)層很早就認(rèn)識到全面預(yù)算管理對保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的意義和價值，但由于缺乏合適的工具，從編制到控制到分析，全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)的作用都被打了折扣，如基于業(yè)務(wù)的預(yù)算、經(jīng)營過程的動態(tài)分析，市場變化的及時應(yīng)對等等。

    早在2004年，沈陽機床就開始自主開發(fā)預(yù)算管理軟件，并與東北財經(jīng)大學(xué)聯(lián)合，在集團內(nèi)實施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在為集團戰(zhàn)略調(diào)整提供信息支持、提升財務(wù)管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈陽機床自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)缺乏與業(yè)務(wù)的結(jié)合，只重點關(guān)注費用預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算，沒有延伸到企業(yè)經(jīng)營活動的全過程中，不能充分滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。

    2006年，沈陽機床決定引入全球領(lǐng)先的甲骨文海波龍預(yù)算管理系統(tǒng)（Oracle Hyperion Planning9，以下簡稱Hyperion Planning）。

    以需定目標(biāo)

    “在九五、十五”時期，國家成立了很多信息化項目，但最終真正用好的企業(yè)很少，很多都是經(jīng)過驗收后就棄置不用了。”一位從事多年信息化建設(shè)的老專家認(rèn)為，關(guān)鍵的原因在于企業(yè)對于信息化的需求不清晰，“不知道自己究竟缺什么”。

    “沈陽機床在建立全面預(yù)算管理體系的時候，在預(yù)算上已經(jīng)進行了多年的改革，非常了解自身的情況，知道應(yīng)該做什么。”沈陽機床財務(wù)經(jīng)理說。

    經(jīng)過前期的財務(wù)軟件的統(tǒng)一，以及之后實施的自主研發(fā)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，沈陽機床已經(jīng)形成了扎實的管理基礎(chǔ)與先進的管理實踐，也提供了較好的管理信息系統(tǒng)環(huán)境，形成了大量有價值的數(shù)據(jù)積累，這些為Hyperion Planning提供了一個良好的基礎(chǔ)。

    “不過，原有的預(yù)算體系只是重點關(guān)注費用預(yù)算和現(xiàn)金收支預(yù)算，并沒有擴展到整個企業(yè)的經(jīng)營活動中，也有形成全程控制，這些是Hyperion Planning亟待解決的問題。”在清晰的思路下，沈陽機床確定了明確要求。

    Hyperion Planning應(yīng)該覆蓋整個企業(yè)，包括各職能部門和下屬各分廠，還應(yīng)該擴充到其他預(yù)算，如銷售收入預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等；目前的預(yù)算管理部門以財務(wù)部門為主，實際上全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動，包括采購、生產(chǎn)和技術(shù)等部門。

    明確的需求為全面預(yù)算管理工作的開展提供了指導(dǎo)作用，經(jīng)過近3個月的預(yù)算梳理，沈陽機床成立的項目組對集團包括管理基礎(chǔ)、預(yù)算基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)等進行了全面了解，并在此基礎(chǔ)實施了Hyperion Planning，建立了適合沈陽機床需求的統(tǒng)一的全面預(yù)算管理信息平臺：有機地結(jié)合了業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和投資預(yù)算，實現(xiàn)了公司資源的合理分配、現(xiàn)金與利潤的有效管理，有力保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。