八大奢侈品牌憑什么成為“頂級”

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　　首屆頂級時尚品牌高峰會將在上海舉行。不僅是種類繁多的奢侈品，400名全球頂級時尚界重量級人物也將現(xiàn)身，包括Brioni、Gucci、Richemont、Bvlgari、Valentino、雅詩蘭黛等業(yè)界領軍公司的CEO以及來自JP摩根、高盛、摩根斯坦利等著名投行的頂級時尚品產(chǎn)業(yè)分析師都將參與該會。時尚巨子們對于中國奢侈品市場的信心可見一斑。
　　在上海國際頂級時尚品牌行業(yè)高峰會舉行前，美國貝爾史登公司（BearStearns）推出了《頂級時尚品報告》，該報告對影響頂級時尚品未來發(fā)展的決定性因素進行了詳細的分析，以頂級時尚界最具代表性的八個品牌作為案例，揭示了八大頂級時尚品牌競爭力秘密。
　　貝爾史登是世界著名投資銀行，創(chuàng)立于1923年，主要為企業(yè)、學院、政府以及個人提供金融服務，并對各行業(yè)作出分析和預測。
　　LVMH：松散式自治管理　　LVMH是頂級時尚品行業(yè)之首，麾下?lián)碛?0多個世界著名的頂級時尚品牌和公司。
　　LVMH集團的管理是松散式的，分布于全球的50家公司基本保持自治狀態(tài)。
　　LVMH的品牌經(jīng)營亮點有四個：
　　1、通過引進新品牌、設計新產(chǎn)品來保證在不同季節(jié)都有不同品種的新品面市；
　　2、集中力量保證核心競爭力產(chǎn)品（如LV、Fendi等）的增長；
　　3、注重資本投資對象的選擇；
　　4、零售渠道上注重存貨管理?！　?BR>　　Richemont：以“保守”感知財富，世界第二大頂級時尚品公司Richemont，是頂級時尚品的領導者。Richemont對未來總有一些保守，但這種保守性卻幫助它在2000年經(jīng)濟泡沫破滅前判斷出，頂級時尚品消費的增長是受“感知財富”增長的影響，從而及時作出戰(zhàn)略調(diào)整。
　　Bvlgari：降低成本的高手，定位在珠寶市場最高端的Bvl－gari，最引人注目的是其過去幾年降低成本、提高利潤的能力。在2002年和2003年兩年中，Bvlgari將整個企業(yè)運營理念從“做大做強”轉變?yōu)椤案叨汝P注成本”———公司大幅削減了顧問費用和差旅費。最重要的一點，Bvlgari將廣告開支從銷售額的12%至14%調(diào)低到10%至12%之間，此舉為公司節(jié)約了大量運營成本。　　
　　BlueNile：靠網(wǎng)絡起家，1999年才面世的BlueNile，制勝法寶就是互聯(lián)網(wǎng)在線銷售。尋遍全世界，都不可能找到BlueNile的任何一家店鋪，因為它的所有珠寶商品僅通過銷售。這模式使得BlueNile的珠寶價格比同等級別的競爭對手便宜了20％—40％。短短6年間，BlueNile一躍成為全球最大的在線珠寶零售商。2004年銷售額比排名在其后面的三家競爭對手的總和還要多?！　?BR>　　Tiffany：擴張才是法寶，這是個擁有百年歷史的品牌，以銷售銀質(zhì)餐具起家。在保持穩(wěn)步擴張這一方針下，Tiffany在美國本土保持著每年開3－5家新店的發(fā)展速度。同時，由于在美國本土符合要求的店址越來越難找，Tiffany加大了在亞洲和歐洲的投資。　　
　　Coach：大規(guī)模推廣零售店，日本“買得起的名牌”—————這個口號讓Coach成功轉型并成為增長最快的頂級時尚品牌之一。而Coach大規(guī)模的擴張零售店數(shù)量的行為更是其提升銷售能力的良方之一。至今，Coach銷售網(wǎng)點幾乎遍布全美，包括185家全價零售店和81家廠家直銷店。Coach總是不遺余力研究核心消費群的流行走向，每次均搶先一步推出適應需求的品牌主張和相關產(chǎn)品。　　
　　Hermès：低調(diào)的手工制品，Hermès無論在廣告還是在產(chǎn)品上，都顯得很“低調(diào)”。Hermès注重保留其手工制作的純粹性，經(jīng)營上更以“穩(wěn)”字當先。最近10年來，Hermès股價抵御風險的能力大大高于Gucci、LV等同業(yè)者。說到Hermès不得不提到它高密度的手工制作。正因為如此，人力開銷才會是Hermès最大的一筆營業(yè)開銷?！　?BR>　　Burberry：靠多樣化取勝，Burberry的經(jīng)營在過去十年里得到極大發(fā)展，尤其是RoseMarieBra－vo于1997年出任公司CEO以來，一改Burberry以前保守的風格，組建了全新的國際化管理團隊，在產(chǎn)品的設計、銷售上大下工夫，第一年就為公司貢獻了1億美元的銷售收入。隨著歐美市場的日趨飽和，Burberry開始將目光轉向中國等新興市場。
   

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