CRM失敗與管理時(shí)尚變革

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無奈的變革

米勒和哈特威克(Miller & Hartwick)研究發(fā)現(xiàn)大部分管理時(shí)尚具有以下的特征:簡潔(易于記憶，便于通過簡單的詞匯傳播)、操作性強(qiáng)(具體指導(dǎo)管理者應(yīng)該做什么)、虛偽地鼓勵(承諾結(jié)果，如效率、業(yè)績等)、以偏概全(萬能藥，在任何情況下似乎都能應(yīng)用)、易于分割(可以片面地應(yīng)用，某些功能可以嫁接到生產(chǎn)過程中去)、符合潮流(把目前存在的主要問題當(dāng)做管理領(lǐng)域的基本問題)、表面新穎(將舊思想重新包裝成新思想)、被權(quán)威承認(rèn)(從管理權(quán)威及其信徒而非事實(shí)那里獲得支持)。這些特征使得那些迫切希望提升企業(yè)績效(最終為了提高自身回報(bào))、并且有點(diǎn)病急亂投醫(yī)心態(tài)的管理者極容易將管理時(shí)尚視作靈丹妙藥。但是所有管理時(shí)尚又具有一個(gè)所有管理者不喜歡的特點(diǎn)，那就是要求組織進(jìn)行變革。 筆者曾經(jīng)用博弈論模型分析得出在某種新穎的管理時(shí)尚出現(xiàn)之初，眾企業(yè)一哄而上、爭先恐后地對其加以應(yīng)用是最合理、最無奈(未必最優(yōu))的選擇。由于不能在短時(shí)間內(nèi)檢驗(yàn)管理時(shí)尚的效果，管理者不得不按照管理時(shí)尚的要求進(jìn)行管理變革。

目前眾多的管理者將“創(chuàng)造性破壞”(creative destruction)作為座右銘，他們的口號是“要么變革，要么死亡”(change or perish)，他們用“變革總是有代價(jià)的”(no pain，no change)來為自己尋找借口以及安撫那些受到傷害的員工。最后導(dǎo)致為了變革而變革，破壞日益增多，創(chuàng)新卻越來越少。企業(yè)患上了“變革綜合癥”:人人自危而不是朝氣蓬勃、人心渙散而不是團(tuán)結(jié)一致、加速變革而不是平穩(wěn)變革。

這樣下來的結(jié)果往往會違背管理者的初衷:除了管理者本人，幾乎所有員工都反對管理時(shí)尚帶來的變革，因?yàn)榘凑展芾頃r(shí)尚的要求，肯定會有成員的利益受到損害(但又不確定是哪些成員)。最后，管理者似乎也成了一種時(shí)尚—他們平均只在某個(gè)管理職位上待兩年。

管理時(shí)尚為什么要求變革

上面提到管理時(shí)尚要求組織進(jìn)行變革，這很容易理解。僅僅溫和地對企業(yè)提供建議，管理者往往會懷疑它的可靠性，因?yàn)樗麄兛催^太多的一般性的、無懈可擊的忠告和建議，他們需要的是與眾不同的、顛覆傳統(tǒng)的、快速見效的管理技巧。管理時(shí)尚制造者更能體會管理者的這種心理，同時(shí)也可以為自己留下退路。如果企業(yè)應(yīng)用管理時(shí)尚沒有取得預(yù)期效果，那是因?yàn)槠髽I(yè)沒有管理好應(yīng)用管理時(shí)尚帶來的變革，而不是管理時(shí)尚自身有問題。用一句流行的話來說，不是種子出了問題，而是土壤不好。

筆者收集到的一些數(shù)據(jù)確實(shí)是讓人心痛的。漢默和錢皮(Hammer & Champy)研究發(fā)現(xiàn)，70%～80%的企業(yè)應(yīng)用企業(yè)流程重組(BPR)都失敗了。著名IT調(diào)查公司Gartner(該公司于1999年提出了CRM)報(bào)告稱，55%的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)以失敗而告終。貝恩公司2001年對四百多家實(shí)施CRM的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有五分之一的企業(yè)認(rèn)為它們的CRM實(shí)際上損害了客戶關(guān)系。即使如此，Meta公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)美國CRM軟件市場需求從2002年的

200億美元猛增到2003年的460

越來越多的企業(yè)應(yīng)用越來越多的管理時(shí)尚并且導(dǎo)致越來越多的失敗，以致有人開玩笑地說:“不應(yīng)用管理時(shí)尚是等死，應(yīng)用管理時(shí)尚是找死”，這種“飛蛾撲火、前赴后繼”的現(xiàn)象確實(shí)使人哭笑不得。

管理者的正確認(rèn)識

一流的企業(yè)自己超越自己，二流的企業(yè)自己超越別人，三流的企業(yè)讓別人超越自己。那些被我們稱為“榜樣”的優(yōu)秀企業(yè)，它們在最初起步的時(shí)候，往往是將最優(yōu)秀企業(yè)的某些特長作為“標(biāo)桿”進(jìn)行學(xué)習(xí)和超越，而不是應(yīng)用其他企業(yè)也在應(yīng)用的管理時(shí)尚。筆者認(rèn)為管理者應(yīng)該按照以下四點(diǎn)對待管理時(shí)尚。

(1)冷靜、冷靜、再冷靜。這是對管理者的第一個(gè)要求，也是最基本的要求，因?yàn)楝F(xiàn)在的管理者已經(jīng)很難做到保持冷靜了。企業(yè)內(nèi)外對管理者的要求似乎更加苛刻了，做出成績是管理者的職責(zé)，犯錯誤卻是不可饒恕的，這導(dǎo)致管理者往往帶有神經(jīng)質(zhì)的小心翼翼，或者懷有大賭大贏的僥幸心理。在某種“新穎”的管理時(shí)尚出現(xiàn)之初，很多管理者不能保持冷靜而變成了追星族，盲目地上項(xiàng)目后又不能長期地、徹底地執(zhí)行，最后怨天尤人——這幾乎成了企業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)描述。

(2)加大對技術(shù)人員的授權(quán)。企業(yè)中最理性對待管理時(shí)尚的要數(shù)技術(shù)人員了，他們不僅對某種管理時(shí)尚擁有比較深入的認(rèn)識，可以辨別其中深奧的技術(shù)準(zhǔn)則的真?zhèn)危铱梢园l(fā)現(xiàn)同類管理時(shí)尚的共同特點(diǎn)，使得管理者不被走馬燈似的、實(shí)際上改頭換面的管理時(shí)尚迷惑。無論應(yīng)用與否，管理者都應(yīng)該在技術(shù)人員的幫助下正確認(rèn)識某些管理時(shí)尚的價(jià)值，而不要一意孤行地魯莽行事。管理者在應(yīng)用管理時(shí)尚之中的角色應(yīng)該是資源提供者，而不是決策者。

(3)鼓勵員工、但不要損害他們的利益。企業(yè)員工學(xué)習(xí)管理時(shí)尚的原因有兩條，一是提高自身能力，二是獲得學(xué)習(xí)的權(quán)利(因?yàn)槠渌髽I(yè)的員工也在學(xué)習(xí)管理時(shí)尚)，有時(shí)候后者要占上風(fēng)。管理者對此應(yīng)該具有清醒的認(rèn)識，一方面不能剝奪員工這種看似無理的要求，另一方面要利用這種機(jī)會調(diào)動員工提高能力的積極性。具體做法有:適當(dāng)?shù)卦试S試錯、和員工坦誠對話、激勵員工要言之有物、摒棄兩難困局追求兩全機(jī)遇、管理者以身作則等。

(4)挑選最合適的管理時(shí)尚。盡管魚龍混雜，但是管理時(shí)尚之中還是有很優(yōu)秀的，比如德魯克提出的目標(biāo)管理(MBO)、戴明的質(zhì)量管理(QM)。如果企業(yè)自身潛力確實(shí)已經(jīng)充分發(fā)揮，并且可以承擔(dān)應(yīng)用管理時(shí)尚失敗的風(fēng)險(xiǎn)，那么認(rèn)真挑選最合適(未必最好、最新)的管理時(shí)尚作為企業(yè)進(jìn)一步提升績效的跳板也是合理的選擇?？ㄉ?Carson)等學(xué)者就建議企業(yè)應(yīng)該從以下八個(gè)方面來綜合測評管理時(shí)尚的效果:宜于操作性、變革性、以人為本、注重生產(chǎn)、組織需要、成員接受性、流行范圍、高層執(zhí)行壓力。既然選擇了好的“種子”，就要調(diào)整“土壤”適合“種子”生存。

管理大師德魯克曾經(jīng)說過“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生”，所以一旦管理時(shí)尚要求企業(yè)進(jìn)行轟轟烈烈的變革的時(shí)候，管理者就一定要小心了。哈佛商學(xué)院鮑勃?戴維斯(Bob Davis)教授建議管理者“按你所能創(chuàng)造的最快的速度行事，不要為擔(dān)心你的方法是否符合商業(yè)教科書的范例而浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)樵诋?dāng)今的時(shí)代，那些教科書幾乎在它們被印刷出來的同時(shí)就已經(jīng)過時(shí)了”。同樣，筆者認(rèn)為管理者也不要過于依賴那些別人也可以很容易得到的管理時(shí)尚，看起來的肥肉卻可能只是一根雞肋。(管理學(xué)家)