為企業(yè)順利過(guò)冬支招：優(yōu)化流程練好內(nèi)功

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金融危機(jī)席卷了全球。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，許多企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)狀采取了企業(yè)轉(zhuǎn)型、裁員、降薪等措施，以使自己“順利渡過(guò)”這個(gè)嚴(yán)冬。但其實(shí)金融危機(jī)只是一些企業(yè)陷入困境的導(dǎo)火索，并非根本原因。即使不發(fā)生金融危機(jī)，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)仍會(huì)困難重重。原因很簡(jiǎn)單，流程繁瑣，效率低下，成本過(guò)高，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，因而缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，如何提高效率、減少浪費(fèi)、降低成本，將成為許多企業(yè)管理的重點(diǎn)，而優(yōu)化流程則是達(dá)到這一管理效果的一個(gè)重要手段。

目前大多數(shù)企業(yè)以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結(jié)構(gòu)背后，流程運(yùn)作復(fù)雜、效率低下、顧客抱怨等問(wèn)題層出不窮，制約了組織績(jī)效的提升。要解決以上問(wèn)題，企業(yè)首先要在組織內(nèi)部建立規(guī)范的流程體系，其次建立流程落地的支撐工具，同時(shí)關(guān)注流程的持續(xù)優(yōu)化。

一、 關(guān)鍵流程識(shí)別

一個(gè)組織中往往存在大量的工作流程，我們?cè)诹鞒虄?yōu)化中不可能面面俱到，只能對(duì)組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組合，以達(dá)到集中優(yōu)勢(shì)資源快速提升組織績(jī)效的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識(shí)別有以下幾種方式：

1、 通過(guò)對(duì)制約組織的關(guān)鍵成功要素發(fā)揮的環(huán)節(jié)分析找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個(gè)企業(yè)的成功背后都要有其關(guān)鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變化會(huì)不斷產(chǎn)生影響流程運(yùn)作效率提升的因素，可以通過(guò)對(duì)制約組織關(guān)鍵成功要素能力發(fā)揮的原因分析，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)程。

2、通過(guò)績(jī)效重要性矩陣分析選擇關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程?？?jī)效重要性矩陣是將組織績(jī)效與流程選擇直接掛鉤的方法。提升組織績(jī)效是流程優(yōu)化的目標(biāo)，選擇何種流程進(jìn)行優(yōu)化其考慮的首要因素是與組織績(jī)效緊密相關(guān)的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對(duì)提高組織績(jī)效又非常重要，則需要首要考慮選擇此維度的流程進(jìn)行優(yōu)化。在完成對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的界定后，接下來(lái)的工作是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。

二、 流程問(wèn)題的診斷

繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問(wèn)題及其與目標(biāo)績(jī)效流程之間的差距。同時(shí)對(duì)流程相關(guān)崗位人員配以流程調(diào)研問(wèn)卷形式進(jìn)一步掌握流程的實(shí)際運(yùn)行狀況。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，可以得到解決以下各個(gè)方面的一些信息：程序文件與實(shí)際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對(duì)流程的改進(jìn)建議、對(duì)流程測(cè)評(píng)點(diǎn)和測(cè)評(píng)指標(biāo)、需要記錄的作業(yè)、流程改進(jìn)中的障礙、實(shí)際時(shí)間和作業(yè)時(shí)間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動(dòng)、時(shí)機(jī)和人員等。

在此基礎(chǔ)上，我們可以接下來(lái)考慮以下問(wèn)題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制要點(diǎn)是什么？部門及崗位職責(zé)是否需要進(jìn)行調(diào)整？制度體系中如何進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，如何設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的薪酬、考核制度來(lái)支撐等等？

以上是從員工的角度考察分析現(xiàn)有流程的問(wèn)題。同樣我們也可從客戶需求、標(biāo)桿企業(yè)的卓越流程、咨詢顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)及供應(yīng)商流程評(píng)價(jià)等維度改進(jìn)流程。對(duì)客戶的需求分析，這是業(yè)務(wù)流程分析的核心問(wèn)題。當(dāng)然，企業(yè)不能無(wú)限制滿足客戶的需求，必須考慮一系列內(nèi)外部資源、政策等的約束條件。

通過(guò)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個(gè)問(wèn)題：流程存在的主要問(wèn)題什么？問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)有哪些？管理流程與業(yè)務(wù)流程是否協(xié)調(diào)？

三、 流程優(yōu)化

在流程優(yōu)化過(guò)程中首先要從工作目標(biāo)出發(fā)定義組織各崗位職責(zé)、相互關(guān)系及工作的協(xié)作關(guān)系，理清部門職能和各崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)部門和崗位工作目標(biāo)的可衡量性。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：

1、 剔除或減少流程非增值活動(dòng)：如過(guò)量生產(chǎn)/采購(gòu)、活動(dòng)等待時(shí)間、不必要的運(yùn)輸、重復(fù)的活動(dòng)（反復(fù)的加工、檢驗(yàn)）、跨部門的協(xié)調(diào)、過(guò)量的庫(kù)存等，通過(guò)對(duì)以上活動(dòng)的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高流程效率，從而提升對(duì)內(nèi)外部客戶反應(yīng)速度。

2、 在工作過(guò)程中設(shè)置質(zhì)量檢查機(jī)制：如對(duì)企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)（財(cái)務(wù)預(yù)算流程）、企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)及有利于提升客戶滿意度的關(guān)鍵環(huán)節(jié)都可設(shè)置檢查點(diǎn)或停止點(diǎn)，以確保組織的資產(chǎn)、資金安全、產(chǎn)品質(zhì)量合格，提升客戶滿意度。

3、使決策點(diǎn)盡可能靠近任務(wù)地點(diǎn)：在決策點(diǎn)和實(shí)際工作地之間的時(shí)間延遲會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)程的停止，造成成本增加。部門之間的溝通、決策和問(wèn)題的解決應(yīng)在直接參與作業(yè)的崗位層面完成；傳統(tǒng)的職能等級(jí)企業(yè)的工作協(xié)調(diào)模式是凡事匯報(bào)給部門主管，部門主管對(duì)具體問(wèn)題的了解比基層人員少，反復(fù)的上下溝通可能會(huì)帶來(lái)信息的失真。由部門主管進(jìn)行溝通和解決問(wèn)題的方式極易造成時(shí)間資源浪費(fèi)；部門主管最好的方式應(yīng)該利用其經(jīng)驗(yàn)給出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，而不是替基層人員做出決定。

4、整合工作任務(wù)：例如盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作或讓同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估提供可衡量的依據(jù)。通過(guò)對(duì)流程中任務(wù)的整合減少工作任務(wù)的交接次數(shù)、流程節(jié)點(diǎn)的等待時(shí)間，從而大大減少流程運(yùn)營(yíng)中的差錯(cuò)機(jī)會(huì)和扯皮現(xiàn)象，達(dá)到提升流程效率的目的。

5、 簡(jiǎn)化活動(dòng)：優(yōu)化組織內(nèi)部過(guò)于復(fù)雜的表格、過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)、過(guò)于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復(fù)雜的溝通形式，使以上各種活動(dòng)更加簡(jiǎn)捷快速有效。

6、 流程任務(wù)的自動(dòng)化：企業(yè)可以對(duì)中臟、累、險(xiǎn)以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗?shí)施系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)此類流程或任務(wù)的自動(dòng)化。這樣不但大大減少流程差錯(cuò)機(jī)會(huì)、提升流程效率，同時(shí)還可以達(dá)到降低人工成本的目的。

四、 流程落地的支撐工具——崗位KPI指標(biāo)

1、 崗位KPI指標(biāo)設(shè)置

為了確保流程得以有效執(zhí)行，可將每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)實(shí)行“承包制”，也就是將流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)納入到相關(guān)崗位及相關(guān)部門進(jìn)行管理，由流程的擁有部門對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)設(shè)立績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并將該環(huán)節(jié)作為責(zé)任崗位重要績(jī)效指標(biāo)之一。用這種方法，可以所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為相關(guān)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（崗位KPI指標(biāo)），從而最終形成基于流程的崗位KPI指標(biāo)體系。

這類指標(biāo)一般出現(xiàn)在中基層崗位，在基層的生產(chǎn)或服務(wù)管理中顯得尤其重要，我們必須根據(jù)各崗位所處流程的位置，設(shè)置確保流程有效運(yùn)行的考核指標(biāo)。這種基于流程指標(biāo)的設(shè)置，使我們不僅能夠確保流程最終目的的達(dá)成，而且能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)每項(xiàng)任務(wù)過(guò)程的控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程效率的管控。如：我們不僅要看我們的服務(wù)質(zhì)量是否提升、服務(wù)成本是否下降，而且要看我們的流程速度是否提高，客戶是否滿意等。

2、 流程的節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)

流程中每個(gè)節(jié)點(diǎn)的下游客戶是對(duì)該節(jié)點(diǎn)績(jī)效結(jié)果最佳評(píng)價(jià)者，我們可以在流程體系及績(jī)效管理體系做出明確界定。如：在上圖的產(chǎn)品發(fā)運(yùn)流程中，以前無(wú)人明確知道“ 發(fā)貨組長(zhǎng)發(fā)貨信息反饋及時(shí)率”是和哪一個(gè)崗位相聯(lián)系的，該指標(biāo)是由哪一個(gè)流程來(lái)保證實(shí)現(xiàn)的。在完成流程的梳理后，我們可得出：產(chǎn)品按時(shí)發(fā)運(yùn)的及時(shí)性及未發(fā)運(yùn)信息反饋的及時(shí)性評(píng)價(jià)可以由銷售內(nèi)勤通過(guò)該公司的OA系統(tǒng)得出，并定期向該崗位的上級(jí)主管或該流程的擁有者反饋發(fā)貨組長(zhǎng)在該環(huán)節(jié)的工作結(jié)果情況，從而確保每一筆產(chǎn)品發(fā)運(yùn)信息反饋的及時(shí)性和可靠性，杜絕了發(fā)貨無(wú)人問(wèn)津的現(xiàn)象，保證了信息流程暢通，提升了產(chǎn)品發(fā)運(yùn)流程的運(yùn)作效率。

流程始于客戶需求，止于客戶滿意。企業(yè)不但要識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建有效的流程體系，并且要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)流程適時(shí)做出調(diào)整優(yōu)化；還要結(jié)合考核激勵(lì)機(jī)制，建立起保障流程有效運(yùn)行支撐工具?？傊鎸?duì)內(nèi)憂外患的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)不能僅憑裁員、降薪等措施來(lái)應(yīng)對(duì)眼下危機(jī)，更應(yīng)從優(yōu)化流程、提高效率等基礎(chǔ)工作著手，扎扎實(shí)實(shí)煉好內(nèi)功，以從容應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)。（AMT）