企業(yè)過冬：組織扁平化的保障

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    冬天來了，很多企業(yè)正遭遇著各種不同的困難。面對(duì)全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)這個(gè)寒冷的冬天，作為企業(yè)，逆境之中將面臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經(jīng)營(yíng)、而優(yōu)秀的公司則因此在變革中成長(zhǎng)和壯大。一個(gè)企業(yè)如果能比別的企業(yè)在以往的成本中挖取更多的利潤(rùn)，能向管理要更多的效益——那他就一定會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)!

    在國(guó)資委“扁平化令旗”的揮動(dòng)下，中央企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng)，減少企業(yè)管理層次。眾多的民營(yíng)企業(yè)也紛紛效仿。而無論是央企還是民企，要想實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo)，必須跨越組織優(yōu)化這道坎。

    組織扁平化，就是企業(yè)集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。目前，一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實(shí)，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。

    首先，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時(shí)一種看似有效的，又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增，并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實(shí)際上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”，直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力，以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。

    Yintl（鷹騰咨詢）通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié)，我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制三大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”，產(chǎn)生1＋1＞2的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；就是要在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下，獲得更高的收益。

    同時(shí)，在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中，我們還要強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)的集團(tuán)總部”這一理念。“小的集團(tuán)總部”并不是最靈活的，市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動(dòng)”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長(zhǎng)的作用，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化快速靈活的決策，不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標(biāo)，“行動(dòng)的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。

    其次，我們來看總部與子公司之間關(guān)系的處理問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分配問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動(dòng)態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想，在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。例如，GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部?jī)H有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準(zhǔn)確的，在GE公司300萬美元以上的資金動(dòng)用需要韋爾奇的簽字。透過這個(gè)案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況，決定哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，做到“集而不死，分而有序”。

    綜上所述，企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)組織扁平化的目標(biāo)，必須先對(duì)組織進(jìn)行優(yōu)化。