你的商業(yè)模式何時改變

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    大多數(shù)商業(yè)模式創(chuàng)新是由進入這個行業(yè)的新手引進的，后來者居上，是因為那些早已建立的公司沒有注意這些商業(yè)模式創(chuàng)新，或者沒有動機去引進另一種商業(yè)模式。

    至少有三種情況可以促使已建立的公司開始創(chuàng)新，成為創(chuàng)新的動機：

    ·目前商業(yè)模式日益走下坡路的時候；

    ·當已建立公司要進入另一個已建立市場，結(jié)果在那個市場遭遇已經(jīng)占先的競爭者；

    ·當已建立公司在逐步擴大初見規(guī)模的市場時。

    走出失敗的商業(yè)模式

    第一種情況顯而易見——當現(xiàn)存的商業(yè)模式開始走下坡路、公司在尋找轉(zhuǎn)機的時候，創(chuàng)新是不可避免的。

    我們來看看凱瑪特這個例子。1959年5月，當HarryCunningham成為S.S.Kresge的總裁的時候，公司（始創(chuàng)于1897年）在各種百貨連鎖店中地位僅次于Woolworth。但是它面臨嚴重的財務問題。Cunningham花了2年時間研究便利店（尤其是Korvette）經(jīng)營，然后決定把擁有803家分店的百貨連鎖店轉(zhuǎn)變成美國最大的便利店。在這個過程中，他把公司重新命名為凱瑪特。做這個決定當時非常困難，因為就像Cunningham所解釋的那樣，“當時的便利店名聲很差，如果我早早就宣布了做便利店的意圖，就不會讓我擔任總裁這個職務。”但是轉(zhuǎn)向便利店使公司咸魚翻身，到1976年前凱瑪特的銷售量幾乎是Woolworth的兩倍，在所有的百貨零售商中也僅次于Sears。

    另一個尋找新戰(zhàn)略代替失敗模式、結(jié)果產(chǎn)生競賽重整式創(chuàng)新的例子，是Lan&Spar銀行在20世紀80年代在丹麥引進了低成本、直銷式銀行經(jīng)營模式。該銀行是1880年由丹麥商會創(chuàng)建的，1988年P(guān)eterSchou上任的時候，這家銀行陷入財務危機、急需轉(zhuǎn)型。從一開始，Schou就開始把坐等儲戶上門進行儲蓄的銀行轉(zhuǎn)變成基于電話、傳真和郵件的直銷式銀行。在這個過程中，他在丹麥引進了所謂的“在線銀行”業(yè)務，而這個業(yè)務比互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展在美國造就這樣的商業(yè)模式早了至少6年。

    在轉(zhuǎn)型的早期（1989－1992），銀行給客戶提供了兩個不同觀念：它繼續(xù)通過分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)提供正規(guī)的服務，同時也跟直銷式銀行聯(lián)系提高較低價格服務（首先使用電話然后使用互聯(lián)網(wǎng)）?？蛻艨梢赃x擇在分支銀行進行所有交易（在這里要收取一定的手續(xù)費），也可以在家進行直接銀行業(yè)務（可以享受價格優(yōu)惠）。在1993年，這兩個合并成了直銷銀行這個概念?？蛻艨梢赃x擇適合自己的渠道（分支銀行、私人計算機、電話和傳真），收取的價格都是一樣的，而且比競爭對手都低一些。例如，Lan&Spar的利息稅只有3％，而業(yè)內(nèi)的平均利息稅是10％。

    在3年里，Lan&Spar是丹麥最盈利的銀行，市場份額也翻了4倍。這個成功模式延續(xù)了20世紀90年代——從1991到1996，該銀行一直是丹麥最盈利的銀行。

    凱瑪特和Lan&Spar的例子都表明了第一種情況：已建立的公司非常有必要放棄失敗的商業(yè)模式，采用一種可能（僅僅是可能）會顛覆游戲規(guī)則的新的商業(yè)模式。

    黑馬闖入

    現(xiàn)存的學術(shù)研究都證明，攻擊現(xiàn)存的市場領(lǐng)軍人物一般都以失敗告終。而所有成功的攻擊都有一個共同特點，就是采用了徹底競賽重整的創(chuàng)新。無論何時一個公司要進入一個新市場，結(jié)果都會跟在這個市場上占得先機的競爭者產(chǎn)生競爭。在攻擊者出現(xiàn)之前，這些競爭者就已經(jīng)在市場上站穩(wěn)了腳跟。結(jié)果，競爭者就具有了占位優(yōu)勢。因此，簡單的試圖比他們做得更好的做法最容易失敗。在這些情況下，似乎能提高成功概率的戰(zhàn)略就是要像游擊隊一樣進行攻擊，采用一種不同的商業(yè)模式。

    我們來看佳能的例子。

    追溯到20世紀60年代，施樂遵循了一個設(shè)計精美（也很成功）的戰(zhàn)略，鎖定了復印機市場。這個戰(zhàn)略的主要特點如下：施樂以復印機的容量為標準進行了市場細分，有意識地決定去推廣高速復印機以拓展公司再生產(chǎn)市場。這不可避免地把施樂定位成一個大公司，自己決定分銷方式：直銷。同時，施樂決定出租而不是出售自己的機器，這個戰(zhàn)略在施樂跟3M公司進行早期競爭時很起作用。施樂的戰(zhàn)略證明是個勝利者應該采用的戰(zhàn)略——在整個20世紀60年代和70年代早期，施樂獲得了大約20％的凈資產(chǎn)收益率。