IT規(guī)劃應(yīng)用助力企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的利器

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IT規(guī)劃應(yīng)用助力企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的利器 1

“管理+IT”的時(shí)代已經(jīng)來臨，面對(duì)企業(yè)信息化之路的重重困難，AMT認(rèn)為企業(yè)信息化建設(shè)的一般過程包括：IT規(guī)劃、IT選型及IT項(xiàng)目的評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)。

信息化應(yīng)用，已成為企業(yè)運(yùn)作效率提升和規(guī)模化拓展的必由之路。如何搭建支撐企業(yè)戰(zhàn)略的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略？如何在制定切實(shí)可操作的IT建設(shè)計(jì)劃，為今后幾年的信息化工作提供指導(dǎo)意見？如何選擇合作伙伴實(shí)現(xiàn)IT建設(shè)項(xiàng)目的雙贏？如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規(guī)劃的建設(shè)和運(yùn)營維護(hù)？信息化規(guī)劃與實(shí)施，幫助企業(yè)引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識(shí)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于普遍關(guān)注的戰(zhàn)略執(zhí)行、流程管理等問題，重點(diǎn)在于如何將之進(jìn)行很好的規(guī)劃及應(yīng)用，以及避免和解決在整個(gè)信息化過程當(dāng)中的問題，來推進(jìn)信息化建設(shè)的過程。本文重點(diǎn)介紹三個(gè)內(nèi)容：第一，在現(xiàn)在新的競爭環(huán)境下，管理與IT的時(shí)代已經(jīng)來臨，我們必須要用信息化、借助信息化的工具去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)；第二，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做信息化，但是信息化是否能夠達(dá)到企業(yè)當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)？有過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人都知道，這需要克服很多的困難；第三，介紹一下信息化建設(shè)的一般過程，怎樣從一個(gè)正確的角度去推進(jìn)信息化建設(shè)的過程，而不是盲目地為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)。

“管理+IT”的時(shí)代已經(jīng)來臨

如今的競爭環(huán)境與20年前相比，發(fā)生了天翻地覆的變化。早期的企業(yè)都是一種科層制，是專業(yè)化分工非常明細(xì)的一種責(zé)任架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，企業(yè)的目標(biāo)基本上是擴(kuò)展企業(yè)的規(guī)模，越大就越好。隨著新的競爭環(huán)境的變化，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，客戶越來越挑剔，對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)等等的要求也是越來越高。企業(yè)如何在這種快速變化的環(huán)境下，去滿足客戶不斷變化的、挑剔的需求？從管理上去分析，哪些客戶的要求是要滿足的，哪些是不需要去滿足的。從企業(yè)整體上分析，“快速響應(yīng)”、“ 總成本最低”、“差異化”就成了企業(yè)在新的競爭環(huán)境下的關(guān)鍵詞。

有很多做得好的企業(yè)，如沃爾瑪，它在全球的成功很大一部分要依賴于它的信息化支撐。信息化幫助它實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)、快速配貨、全球物流體系等，使其總成本在一定程度上達(dá)到最低，否則它是無法運(yùn)轉(zhuǎn)的?？梢?，在這樣的競爭壓力之下，企業(yè)需要走向管理創(chuàng)新結(jié)合信息化、開拓新業(yè)務(wù)的模式。比如攜程網(wǎng)，它把傳統(tǒng)的訂機(jī)票、訂賓館的業(yè)務(wù)完全電子化，利用信息系統(tǒng)來推動(dòng)，可以說它已經(jīng)完全開拓了一片新的領(lǐng)域。再如戴爾的差異性競爭策略，在PC機(jī)生產(chǎn)制造商行業(yè)來說，傳統(tǒng)模式就是先生產(chǎn)，再銷售。而戴爾依靠它強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了客戶在前端可訂制的生產(chǎn)銷售模式。與之相近的索尼，雖然不是定制的，但是它發(fā)展了VIP的會(huì)員制，在網(wǎng)上成功開辟了BtoC的模式。這些成功的例子都可以說明，企業(yè)想要獲取更多的競爭優(yōu)勢的話，管理+IT是一個(gè)非常重要的途徑。

需要進(jìn)一步要強(qiáng)調(diào)的是，通過研究發(fā)現(xiàn)，信息化的收益大小來自于企業(yè)管理創(chuàng)新、管理變革的深度。如果信息化知識(shí)只是用來簡單模擬手工操作的話，那么可能獲取的收益是非常有限的，雖然可能會(huì)給基層操作層面上帶來一些效率，但是對(duì)企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響有多少，這是個(gè)很大的問號(hào)。比如一個(gè)大的集團(tuán)企業(yè)，在全國擁有 10個(gè)工廠，幾十個(gè)配送基地，它的供應(yīng)鏈重整設(shè)計(jì)就非常重要。要分析集團(tuán)在什么地方生產(chǎn)、在什么地方配貨，這是非常復(fù)雜的事情。也許該集團(tuán)在很多年以前就有供應(yīng)鏈的理念在支撐，但是要做優(yōu)化、高級(jí)排程的計(jì)算，可以肯定地說，沒有信息化系統(tǒng)是絕對(duì)做不出來的。

信息化之路困難重重

當(dāng)今時(shí)代，管理創(chuàng)新加IT支撐是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要保障。如果企業(yè)只是實(shí)現(xiàn)一些基本的信息化，在10年前可能會(huì)有優(yōu)勢，但現(xiàn)在只能說有了一個(gè)基本的起步點(diǎn)，不代表可以獲取更多的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)面臨的困難

雖然管理加信息化是獲取競爭優(yōu)勢的途徑，但其中有很多的困難，如IT黑洞就是其中之一。很多企業(yè)在IT上花了很多錢，但是沒有取得當(dāng)初的預(yù)期效果。有家很大的房地產(chǎn)公司，購買了SAP的HR系統(tǒng)，從理論上講這個(gè)系統(tǒng)的功能是無可挑剔的，但是企業(yè)自身沒有想清楚怎么去用，企業(yè)人力資源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是這樣一種需求的話，會(huì)有更經(jīng)濟(jì)的途徑去獲得。

＊企業(yè)業(yè)務(wù)變革的阻力。當(dāng)年BtoC是一種全新的業(yè)務(wù)，要適應(yīng)它，就要做大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。有些企業(yè)在管理創(chuàng)新上做了很大的努力，或者是業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。一個(gè)快消品企業(yè)，它只是通過經(jīng)銷商鋪貨的模式轉(zhuǎn)成做直營店，這也是很大的變革，所帶來的反彈是非常厲害的，阻力很大。要解決這個(gè)問題還是要靠管理+IT的清晰明確的思路，借助這兩者相結(jié)合的提升來達(dá)到企業(yè)優(yōu)益運(yùn)營的目的。

＊企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。中國近十年來，經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常迅速，在這個(gè)過程中很多小企業(yè)成長得非?？?。在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張的過程中，相應(yīng)的問題就會(huì)出現(xiàn)，原來只有幾億銷售額、幾百個(gè)員工的企業(yè)，老板能掌握每個(gè)事情。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板一個(gè)人是力不從心的，不知道企業(yè)每天發(fā)生了些什么事情。如何在信息化的支撐之下幫助企業(yè)管理者獲取不同信息是非常關(guān)鍵的。

另外在企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)展時(shí)期，如果沒有可積累的穩(wěn)定的系統(tǒng)支撐，企業(yè)可積累、可復(fù)制的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)就只能停留在理論層面。一線業(yè)務(wù)的協(xié)同開展也需要信息化的支撐，小到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的平衡，大到全國各地的工廠、銷售機(jī)構(gòu)的產(chǎn)銷系統(tǒng)等等，都要要考慮全國的生產(chǎn)布局、產(chǎn)能協(xié)調(diào)。這都是規(guī)模變大之后所帶來的一系列的影響。

項(xiàng)目難成功的原因

管理+IT的時(shí)代已經(jīng)到來，但是很多企業(yè)還在“門口”躊躇不前的原因是對(duì)信息化項(xiàng)目結(jié)果比較失望。國外的一個(gè)著名的信息化研究機(jī)構(gòu) StandishGroup對(duì)IT類項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，他們將項(xiàng)目結(jié)果分成三類，認(rèn)為項(xiàng)目按時(shí)按照項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)滿足最初的設(shè)定目標(biāo)，即便當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)很低，但只要達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，那么項(xiàng)目就是成功的，然而達(dá)到這個(gè)按標(biāo)準(zhǔn)的只有16.2%；第二類是超了預(yù)算、超了時(shí)間，但是滿足了相當(dāng)一部分目標(biāo)而不是完全滿足項(xiàng)目的要求，叫做需要補(bǔ)救的項(xiàng)目，占52.7%；還有一類項(xiàng)目就是做到一定階段發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的方向徹底不對(duì)，這個(gè)項(xiàng)目是失敗的，這類項(xiàng)目占 31.1%。即便把第二類也算上，成功的項(xiàng)目還是不到70%。到底存在什么問題，導(dǎo)致項(xiàng)目難以成功？

＊管理+IT定目標(biāo)難。目標(biāo)是什么？在做某個(gè)系統(tǒng)之前，企業(yè)必須要清楚為什么要做這個(gè)系統(tǒng)，它能解決什么問題、支撐什么業(yè)務(wù)。這個(gè)目標(biāo)不光要制定出來，還要在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成一致。因?yàn)樽鲆粋€(gè)系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)對(duì)目標(biāo)的需求是不一樣的，正是由于不同層級(jí)的需求差異，它們定的目標(biāo)也不一樣，導(dǎo)致系統(tǒng)交付后的心理落差。

企業(yè)決策層的目標(biāo)不是做運(yùn)營、事務(wù)上的事情，是要從中獲取大量的數(shù)據(jù)來作為企業(yè)決策的支持。中層管理者可能需要做一些控制、判斷決策的目標(biāo)；基層則希望把原先繁重的手工勞動(dòng)簡化。如果企業(yè)目標(biāo)不明確，沒有達(dá)成一致，那最后的結(jié)果可能是其中某一個(gè)操作系統(tǒng)可能解決一線從繁重的手工勞動(dòng)中解脫，但是高層可能覺得什么也沒有得到。

另外業(yè)務(wù)模式不同也會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用有非常大的區(qū)別。同樣是快消品企業(yè)，乳業(yè)公司基本上是傳統(tǒng)的快消品模式，通過經(jīng)銷商鋪貨來獲取利潤。但也有特殊的如光明乳業(yè)，它有相當(dāng)大的一塊業(yè)務(wù)使用的模式是鮮奶直送，它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐就和傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別。還有企業(yè)的發(fā)展階段不同、規(guī)模不同時(shí)，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)也是不盡相同的。