基于業(yè)務的信息系統(tǒng)選型七步法

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企業(yè)信息化的道路充滿荊棘，這固然和中國企業(yè)本身信息技術人才缺乏，信息技術素質低，中國管理軟件市場處于成長的混亂期，廠商更多注重短期利益等原因有直接關系，但是未嘗就不和企業(yè)本身對信息技術選擇、實施的方法論有關。

我在1997－2006年期間，有幸參加多家大型企業(yè)集團的技術信息化與管理信息化項目建設，對于這段工作的經歷，我總結成功的系統(tǒng)選型是面向業(yè)務的選型方法論?；跇I(yè)務的軟件選型方法可以很大的改善企業(yè)軟件選型，最終使得合適的軟件配合適合的企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)。

一、項目啟動

軟件選型項目的啟動階段包括：

*   項目的范圍和目標確定

*   項目團隊的組織

*   選擇和剔除

任何事物必須先定義然后再有討論的空間，軟件選型項目的范圍和目標對項目的成功是至關重要的。用戶過高的期望注定企業(yè)常常有許多各式各樣的軟件需求，但是最終多數(shù)項目被取消。以公司必須在項目開始時候設立一個真實的范圍，涉及的每個人對項目有一個共同的藍圖——公司企圖達到怎樣的目的。把范圍和目標文檔化，公司產生一個文檔包含以下內容：

*  問題表述的定義（項目將要解決什么問題）

*   項目出資人和項目的實際管理委員會――職責定義和組成范圍

*  仔細講解清楚項目的目標

*   項目團隊、參與者的名字和角色

*   項目不包含部分的表述

*   重要的或有費用和項目依賴的資源

定義項目的團隊也是重要的步驟。項目如果有組織中各層面的人員參加，將會有更多機會獲得成功。理想的項目組應該是如下結構：

*   項目的出資方

一個或兩個管理委員會的成員，在項目開始時候，明確并展開目標

*   支持委員會

二個或更多的高層管理人員，來自項目可能產生沖擊、帶來收益的部門

*   項目管理

一個項目經理，管理項目向項目管理委員會負責

*   項目小組

項目目標涉及的不同部門員工參與

參與者模型可以認為是凳子的三條腿，項目出資人、管理委員會和項目小組三個層組織構架缺一項目難以獲得成功。如果項目是對組織的重大變革，項目出資人沒有項目管理委員會支持將會遇到很多障礙。而管理委員會沒有項目出資人將缺乏支持，也將導致項目失敗。最后，項目小組的存在是承擔具體的運作任務。

把那些不屬于本項目的內容排除是項目啟動的必要完成的工作，排除的目的是在項目早期告訴項目成員那些領域和內容是項目要完成的，使得他們對項目范圍和目標更加清晰。如果項目出資人在項目早期明確闡述項目目的，項目小組在承當項目時將更可能獲得支持。

二、業(yè)務流程分析

業(yè)務流程分析包括：

*   對當前業(yè)務流程的理解

*  辨別出流程的關鍵環(huán)節(jié)來支持公司的業(yè)務目標實現(xiàn)

*   業(yè)務流程的差距分析

*   開發(fā)未來的或將有的業(yè)務流程

為了理解一個公司如何運作，首先最重要的是理解當前的運作流程。通過畫出流程，項目小組能夠理解企業(yè)內人、技術、流程之間的交互。業(yè)務流程分析涉及到對當前的業(yè)務流程的分析，常常這些業(yè)務流程是非文檔化的，通常的流程只是企業(yè)員工日復一日的進行。例如：銷售如何定運期，訂單如何處理，一個應聘者需要完成那些文件，在受雇期要完成那些檔案？財務完成月度結算需要那幾步？

面談訪問是項目小組獲得這些問題答案的主要手段。當然面談應該按照事前精心設計的順序來執(zhí)行訪問，一般流程如下：

*  高層管理人員

訪談必須定位在戰(zhàn)略和整體目標，也借此定下組織中還有那些人需要被訪談

*  中層管理

訪談應用定位在和項目相關的問題，整個業(yè)務如何流過他們部門，那些人在處理過程中扮演怎樣的角色

*   員工

對員工的訪談是最關鍵的，因為在繪制業(yè)務流程圖時，他們可以提供最詳細的細節(jié)。

項目組應該花最多的時間在訪談員工上。因為控制和報告機制的分散，運作流程常常是復雜的。當業(yè)務流程被清晰的繪制出，就可以客觀的分析并找出可以改善的機會。

項目組辨別關鍵環(huán)節(jié)，將明確這些環(huán)節(jié)如何使得流程生效。關鍵流程的確定可以是參考行業(yè)領袖企業(yè)、出版的研究報告、其他行業(yè)的公司研究報告等等資料。在研究關鍵環(huán)節(jié)后，項目組應該回頭對被訪談者再進行“理想的流程”的開發(fā)。每個組織都有自身的生存的業(yè)務約束，這不允許他們照本執(zhí)行理想的流程。因為這個原因，必須進行差距分析來定義針對本組織的最適合的可行方案。

差距分析將畫出公司當前業(yè)務流程的薄弱地區(qū)，這些薄弱的環(huán)節(jié)可能是以下任何原因造成的：

*  缺乏技術支持流程

*   缺乏資源支持人工流程

*   基于歷史和遺留的效率低下的流程

差距分析的產生的成果是建議書，這個文檔定義了流程的改善，即包括人的、也包括技術的。基于差距分析，決策反映在建議書中，項目組可以開發(fā)未來的業(yè)務流程圖。

三、需求定義

需求定義包括以下內容

*   管理需求

預算、時間表

*   報告需求

功能需求

表述業(yè)務需求

*  技術需求

IS標準

數(shù)據(jù)流圖

系統(tǒng)界面

需求文檔是評價最終解決方案的基石，項目組通過需求文檔廣泛和各方交流，辨認出重要的需求。需求的細節(jié)定義是關鍵的，許多公司沒有開發(fā)特定的詳細需求，結果可能是最后的項目使得很多人不滿意。事情如何運作？組織想要他們如何工作？在訪談組必須回答很多這樣的問題，管理層必須定義他們要達到怎樣的目標，他們必須辨認關鍵的約束并分享他們對業(yè)務流程認識的觀點。

管理的需要

當通過訪談的過程定義需要，這些需求驅動最終的解決方案，項目組必須理解管理層的需要和報告，預算、時間等。更多的是，當項目進展時候，必須維持和管理層的常規(guī)的交流和項目進展與期望值的差距。

功能的需要

是評估最終解決方案的基石，訪問將幫助定義高層次需求用于廣泛同系統(tǒng)目標交流。項目組應該基于未來的業(yè)務流程設計功能需求。一個常犯的錯誤是公司直接購買軟件將當前的流程自動化，而沒有事先考慮這個流程是否應該被改善和更有效的執(zhí)行。這樣的自動化提高流程的速度，作一個錯的，效益低的流程并不能導致理想的結局。

四、決策點：自建或者購買

一旦公司的項目組理解了全部的需求，他可以對是自建還是購買系統(tǒng)作出決策了。這里有幾個因素在項目組作決策時必須考慮：

*   市場解決方案提供者可選嗎

*   如果選擇市場解決方案提供者那么成本和效益比如何

*   公司有人員和技術能力在內部自建系統(tǒng)嗎

*   公司自己開發(fā)解決方案的成本和收益比如何

總的說，如果市場在特定的商業(yè)領域有許多供應商提供產品和服務，并且價格在公司項目預算之內的，購買是推薦的方案。然而如果這個領域沒有足夠的可選的方 案，公司自己建設是更保險的方案，并且更加易于維護。自己解決方案總的來講更加能迅速的滿足快速變化的業(yè)務的特定需要。

五、軟件選型

一旦公司決定購買一套解決方案，項目的重心就由內部轉向外部。挑戰(zhàn)主要是找出正確解決方案——一個滿足項目業(yè)務、技術和預算目標。軟件選型的工作包括以下：

*   供應商選擇

*   RFI項目招標書

*   供應商列表

*   評分卡

*  RFP投標書

*   供應商論證計劃

并不是每個項目都需要執(zhí)行所有的步驟，例如一個相對小的項目，只有很少幾個知名的供應商，可能就不需要RFI。項目組首先要做的是找出潛在的幾個供應商， 許多項目集中在軟件本身的評價，而忽視對軟件提供公司的評價。這是一個高風險的舉動。項目組必須首先研究供應公司的財務穩(wěn)定性和可靠性。如果公司購買一個 比較大的軟件系統(tǒng)，供應商必須能夠提供系統(tǒng)的升級和維護，以保證軟件系統(tǒng)的運作。項目組應該設計和分分發(fā)RFI給供應商，邀請他們根據(jù)他們的興趣作出反 饋。下列內容應該包括在RFI中：

*   項目范圍（預算、時間）

*   主要的功能需求

*   技術需求

RFI將只被送到有興趣做此業(yè)務的公司。精力集中在那些可能的供應商是很重要的，這將避免公司項目組花費不必要的時間去和其他可能性不大的供應商談判。項 目組應該基于RFI的要求列出一張短的項目供應商的清單，邀請他們來演示軟件。這張表單應該包括4－6家供應商，邀請?zhí)嗟墓虆⒓訉⑻岣唔椖康某杀竞?拖延項目進展的時間。更重要的是項目組成員可能在看太多的演示之后失去注意力。

下一步，項目組應該開發(fā)一個評分表來評價各個供應商的建議。這些評價必須在每個供應商演示之后立刻完成。這些積分表應該包括功能和技術的細節(jié)需求。每個條 目應該清晰可測。 RFP是一個詳細文檔，供應商必須在在規(guī)定時間內作出反應。項目組在RFP階段的目的是搜集重要的信息，公司如何與被選中的供應商合作，包括：

*  細節(jié)的財務信息

*  軟件定價

* 技術平臺信息

*  供應商支持和維護

*   實施成本和可用的實施資源

常常有企業(yè)要求廠商作腳本方式的演示，對所有供應商的軟件系統(tǒng)用一套公司的數(shù)據(jù)進行計算。在不同供應商用同一套數(shù)據(jù)進行演示，軟件的一系列的功能可以得到較好的對比基礎。

六、供應商管理

供應商管理包括以下內容：

*   供應商演示管理

*   評分卡和建議需求分析

*  供應商解決方案排名

*  談判——軟件本身和軟件的實施

*  合同談判

對于項目組來說保持對供應商演示的控制是很重要的，項目組必須對供應商們分配相同的時間，不允許那家超時。對供應商必須注意評分表中每項項目是否被演示 了，在演示結束后必須就評分表中的每項條目給出評分。在下一家供應商開始演示前，必須查看所有評審人員分數(shù)是否打全，不能等到下一家開始有比較的意味存在 再主觀打分。項目組必須用評分卡和RFP作為選擇軟件的基本標準，評分卡自然是質量的標準，而RFP則是資格和質量的綜合。

項目組要對供應商作出排名，至少要排出一、二名。確保公司如果不能和第一候選供應商簽約的，可以有其他選擇。而且要注意每個供應商解決方案的差異，特別在兩個供應商的方案的成本存在很大的差距的時候。

下一步在談判的時候項目組要注意兩點：

軟件定價和實施價格。軟件定價包括初次價格和軟件維護、支持的費用，實施成本是項目超越預算的最主要的原因。項目組必須在項目實施前通過最終成本分析來談 判。項目組可以請專業(yè)的采購或談判代表參加談判，這些專業(yè)人士，和供應商沒有關系，這些人員比沒有談判經驗的人員更能最終得到一個公司歡迎的結局。在合同 談判階段，需求法律公證人員加入。這個階段由于法律和條款等來回修改很可能延長項目時間。

七、實施項目管理

在上述所有步驟完成后，項目組開始實施。項目管理將努力保持項目初始的目標和項目實際成果相符。項目組開發(fā)詳細的項目計劃，給每個涉及項目的團體，如商業(yè) 用戶、技術資源、軟件供應商。推薦用同一個的項目組進行選型和實施，如果一個新的用戶團隊將導致花費不必要的時間來重新回顧在選型階段的決策。結束語

選擇一個業(yè)務應用系統(tǒng)是費時費力的過程，然而如果項目依據(jù)方法論進行，可以減少不必要的困難和浪費，更重要的他保證項目實施的成功，減少IT項目的風險。這在經濟大環(huán)境不好，IT投資減少的今日正成為IT管理的主流思想。（CIO時代網）