愿景比利潤(rùn)更重要

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    如果非要把企業(yè)和企業(yè)家分類，我覺得有兩類：一類就是我們是一家純粹的由使命和愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，財(cái)務(wù)上的發(fā)展對(duì)我們來說不是最重要的追求;另一類則把利潤(rùn)、規(guī)模、發(fā)展速度等指標(biāo)放在最重要的位置。這也許就是為什么我們顯得與眾不同。

    每個(gè)人辦企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)不一樣。我覺得，如果純粹為了賺錢，很難支撐一個(gè)人在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期努力工作。因?yàn)檫@個(gè)動(dòng)力是有限的。只有做更有意義的事情、對(duì)社會(huì)更有價(jià)值的事情，才能保持這份為事業(yè)不斷拼搏的動(dòng)力。

    方太的愿景是成為一家受人尊敬的世界一流企業(yè)。具體來說，我們要成為高端品牌的典范，成為經(jīng)營(yíng)管理的典范，成為員工的最佳雇主和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的典范。

    在家電行業(yè)，國(guó)內(nèi)品牌大多走大眾化、中低端市場(chǎng)，而且不乏成功者。但高端市場(chǎng)意味著什么?10年前的索尼，一年只賣50萬臺(tái)彩電，利潤(rùn)卻比全中國(guó)所有電視企業(yè)的總和還多。如果一個(gè)中國(guó)品牌能在高端市場(chǎng)占有一席之地，是更有意義的。在廚電領(lǐng)域，中西烹飪方法的差異，使得跨國(guó)公司原有的核心技術(shù)不能馬上復(fù)制過來，這為我們打造中國(guó)自己的高端領(lǐng)導(dǎo)品牌創(chuàng)造了可能。

    有人會(huì)問，方太靠什么支撐高端品牌戰(zhàn)略?為什么我們能做到，別人做不了?

    我們和別人的差別在于，明確了與別人不一樣的企業(yè)愿景。圍繞這樣的愿景去工作，方式和結(jié)果都會(huì)與眾不同。比如，研發(fā)方面，我們把每年銷售額的5%投入研發(fā)。2010年我們有20億元的銷售收入，研發(fā)投入是1個(gè)億。別人的實(shí)驗(yàn)室只有幾百平方米，我們的是6000平方米，在全球范圍內(nèi)都是最大的。我們要的不僅僅是領(lǐng)先，而且是遙遙領(lǐng)先。當(dāng)然，支撐高端品牌還需要相應(yīng)的營(yíng)銷理念、高端服務(wù)，以及承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

    至于利潤(rùn)和規(guī)模，我以為，解決了戰(zhàn)略和管理問題，利潤(rùn)不需要刻意去追求。我在創(chuàng)業(yè)之初就已想清楚，既然選擇了高端定位，就要放棄一部分規(guī)模的增長(zhǎng)。有舍有得，大舍大得。

    在領(lǐng)導(dǎo)方式上，我覺得，不太多干涉具體工作就是一種“無為”，讓員工自己去做有能力做好的事情。

    日本、韓國(guó)、歐洲的企業(yè)管理模式，都跟美國(guó)的不完全一樣。它們都是現(xiàn)代管理理念與本土文化完美結(jié)合的產(chǎn)物。任何管理方式如果脫離本土文化，都行不通。西方管理的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、規(guī)范化。但同樣一種制度，在一家美國(guó)企業(yè)和一家中國(guó)企業(yè)里去執(zhí)行，會(huì)有兩種不同的效果。美國(guó)員工會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)要遵守的內(nèi)容，而中國(guó)員工往往會(huì)去琢磨其中的漏洞。你可以去不斷完善制度，但漏洞是永遠(yuǎn)補(bǔ)不完的。這個(gè)問題怎么去解決?就是要靠?jī)r(jià)值觀。

    影響一個(gè)人的價(jià)值觀，是一個(gè)改造人性的工程。這個(gè)事情急不得。而且，做教育必須能夠深入人的內(nèi)心，讓人發(fā)自內(nèi)心地接受，不能有任何強(qiáng)制性的東西。所以，我們的原則是不強(qiáng)制、不考試、不寫心得體會(huì)。我會(huì)給大家推薦一些好書，定期講課。我們有一個(gè)部門，自發(fā)地組織大家每天早上用15分鐘時(shí)間讀國(guó)學(xué)經(jīng)典。慢慢地，每個(gè)部門都組織起來?，F(xiàn)在，每天上午8點(diǎn)15分到8點(diǎn)半，是方太員工的“讀經(jīng)”時(shí)間。