中國茶飲料的競爭之道

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    近幾年里，中國的瓶裝茶飲料市場獲得了高速發(fā)展。隨著人們健康觀念的增強，這種高速發(fā)展的勢頭仍將延續(xù)。一項研究表明，未來幾年茶飲料市場平均增長速度有望達15%，甚至更高。

    二元法則

    從中國的茶飲料市場，我們可以看到什么規(guī)律？很明顯就是我們所說的“二元法則”：每個品類經(jīng)過長期發(fā)展后，都會被兩個主要品牌所主導(dǎo)。例如，在美國的可樂品類中可口可樂擁有58%的市場份額，而百事有38%的份額。當兩大主要品牌主導(dǎo)一個品類時，只有非常小的空間是留給第三品牌的。事實上，第三品牌的可樂（皇冠可樂）在美國可樂市場的份額還不到2%。

    中國茶飲料市場當前的格局也證明了二元法則。根據(jù)最近AC尼爾森的一項調(diào)查顯示，康師傅占有該市場40%的份額，而統(tǒng)一占有30%的份額，第三品牌（娃哈哈）遠遠落在后面，只有5%的份額。在中國還有很多其他的瓶裝茶飲料品牌，我們相信，其中很多品牌都渴望在這個每年以15%的速度增長的市場中占據(jù)可觀的市場份額。但是，可能嗎？我們認為這種情況已經(jīng)很難發(fā)生，當一個市場被兩個主要品牌主導(dǎo)時，第三品牌要占據(jù)可觀的市場份額是非常困難的。

    拿美國的空運行業(yè)來說，這一行業(yè)中占主導(dǎo)的是UPS和聯(lián)邦快遞。六年前，歐洲最大的空運服務(wù)品牌DHL進入美國市場。DHL以10.5億美元收購一家小型的空運公司（Airborne）。在接下來的一年中，DHL發(fā)起了數(shù)百萬美元的廣告運動以加強它在美國的業(yè)務(wù)。然而，毫無用處，在經(jīng)歷了2007年的10億美元虧損和2008年的15億美元虧損之后，DHL在2009年1月宣布退出美國市場，削減了9500個工作崗位。

    作為德國郵政集團（DeutschePostofGermany）的子公司，DHL每年的收入超過400億美元，超過聯(lián)邦快遞（380億美元），列UPS（510億美元）之后。但遺憾的是，規(guī)模在今天的商業(yè)競爭中并非成功的主要因素，最終獲勝的是那些首先進入心智的品牌，與兩大主要品牌相比，DHL是一個虛弱的第三品牌。

    回到中國的茶飲料市場，1996年康師傅就開始推出瓶裝茶飲料，單純從時間上來看，今天后來的企業(yè)和品牌要趕超康師傅和統(tǒng)一可能已經(jīng)太晚了。

    在營銷和創(chuàng)建品牌的過程中，先入為主效應(yīng)占據(jù)了絕大優(yōu)勢。幸運的是，時間并不代表全部，由于歷史、競爭環(huán)境、決策等原因，大多數(shù)情況下，現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)者總會存在某些戰(zhàn)略缺陷，讓后來者有機可趁，而隨著市場的發(fā)展，新的品類機會也不斷涌現(xiàn)。因此，今天在中國茶飲料市場建立品牌的機會還很多。

    建立專家品牌的機會

    從局部來看，當前的領(lǐng)導(dǎo)者康師傅和統(tǒng)一都顯得無懈可擊，但從整體來看，這兩個品牌都存在一個嚴重的缺陷：兩個品牌都是延伸品牌。以康師傅為例，這個品牌不僅有瓶裝茶，還有方便面、瓶裝水、餅干等產(chǎn)品。通常這種策略在競爭不激烈的情況下是有效的，一旦市場上出現(xiàn)專家品牌，競爭的天平總會傾向于專家品牌。

    即使采用了品牌延伸策略，10年來，康師傅在茶飲料市場的地位也越來越穩(wěn)固，但需要清楚的是，這并非品牌延伸策略的功勞，而是得益于競爭對手也采用了相同的策略。

來看看康師傅的競爭對手們：

    統(tǒng)一：綠茶、冰紅茶、奶茶、咖啡、果汁、方便面、瓶裝水；

    娃哈哈：綠茶、紅茶、純凈水、方便面、AD鈣奶、童裝；

    今麥郎：方便面、綠茶、紅茶；

    達利園：青梅綠茶、法式小面包、優(yōu)先乳；

    天喔：普洱茶、鐵觀音、瓜子、干果；

    三得利：烏龍茶、啤酒、果汁、維生素水；

    農(nóng)夫：果汁、天然水、茶飲料。

    你會發(fā)現(xiàn)這些品牌都是延伸品牌，而以上所列還僅是它們涉足品類中的一部分。這種情況并不奇怪，因為企業(yè)最典型的想法是：既然康師傅和統(tǒng)一都可以這樣做，我為什么不能呢？你當然可以這樣做，但這樣做的結(jié)果是，當大家都是延伸品牌時，競爭又重新回到了同一起跑線上，這對領(lǐng)導(dǎo)品牌是有利的，康師傅先入為主的優(yōu)勢就得到充分體現(xiàn)。