紅谷：像做餐館一樣做皮具

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    科學(xué)管理是這家企業(yè)快速發(fā)展的秘訣

    2002年6月，鄧申偉扔下餐館老板的頭銜，將自己包裝成了一個(gè)“箱包商”，專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)皮具及箱包，那年，他28歲。

    當(dāng)餐館的生意好了之后，一般很多人都會(huì)想著開(kāi)個(gè)分店，分店逐漸增多，進(jìn)而會(huì)以連鎖的形式快速發(fā)展。但鄧申偉當(dāng)時(shí)敏銳地發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)皮具市場(chǎng)空間很大，箱包連鎖經(jīng)營(yíng)店幾乎沒(méi)有，于是很快注冊(cè)成立了廣州紅谷皮具有限公司。

    天壤之別

    回憶起創(chuàng)業(yè)期的那種生活，鄧申偉仍然有一種難以名狀的感覺(jué)，當(dāng)時(shí)由于資金有限，他在云南只開(kāi)了一家店，“沒(méi)有自己的品牌，公司總共5個(gè)員工，所有的資金20萬(wàn)都投到這個(gè)皮具店了。”鄧申偉說(shuō)。

    用萬(wàn)事開(kāi)頭難這句話來(lái)形容鄧申偉的創(chuàng)業(yè)并不為過(guò)，“第一年虧本了。”鄧申偉絲毫不掩飾那時(shí)的困境。“那時(shí)候家人和朋友都說(shuō)我太沖動(dòng)了，以前的餐飲業(yè)做得那么好，為什么花錢(qián)和時(shí)間來(lái)投資這個(gè)看不到希望的項(xiàng)目。”

    到今天，鄧申偉不得不承認(rèn)，成立紅谷皮具有限公司是一時(shí)沖動(dòng)。因?yàn)樗芸炀桶l(fā)現(xiàn)：盡管同樣可以做連鎖，但皮具市場(chǎng)和餐飲市場(chǎng)卻有天壤之別。

    當(dāng)時(shí)的皮具主要在商場(chǎng)銷(xiāo)售，在商業(yè)街很難看到一家皮具專(zhuān)賣(mài)店。偶爾發(fā)現(xiàn)有一兩家，但是高昂的價(jià)格讓顧客望而卻步，連鎖的皮具店在一些二三線城市幾乎還是一片空白。而且，皮具其實(shí)更受女性喜愛(ài)。鄧申偉決定，紅谷主打大眾化的女士休閑包。

    第二年開(kāi)始，生意有了轉(zhuǎn)機(jī)。到今年2月，紅谷皮具已經(jīng)有27家分公司，1200多家專(zhuān)賣(mài)店，從2006年起年均保持30%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，去年的銷(xiāo)售總額超過(guò)3個(gè)億，擁有紅谷和曼蒙特兩個(gè)自主品牌。

    遭遇瓶頸

    然而，每一家企業(yè)都有自己的煩惱。隨著連鎖經(jīng)營(yíng)店的增多，鄧申偉便覺(jué)得有些力不從心，每天要看銷(xiāo)售報(bào)表，通過(guò)報(bào)表來(lái)分析分公司的經(jīng)營(yíng)狀況。每天都要給分公司打電話，了解銷(xiāo)售和市場(chǎng)情況。

    于是，從2004年起，鄧申偉不得已裝上了分銷(xiāo)系統(tǒng)，他后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)信息管理工具很好用，可以通過(guò)系統(tǒng)了解分公司具體的進(jìn)程和問(wèn)題，于是把更多的精力放在了市場(chǎng)的拓展上。

    直到2005年和2006年造成兩次8000萬(wàn)到1個(gè)億的存貨時(shí)，從來(lái)不怕冒險(xiǎn)的鄧申偉也害怕了。1個(gè)億，這對(duì)于一家成長(zhǎng)型的企業(yè)無(wú)疑是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。“我開(kāi)始真有點(diǎn)手足無(wú)措，甚至在懷疑自己的能力。”鄧申偉回憶當(dāng)時(shí)的情況時(shí)說(shuō)。

    鄧申偉14歲出來(lái)打工，當(dāng)時(shí)初中還未畢業(yè)，燒過(guò)磚，賣(mài)過(guò)碗，修過(guò)車(chē)，當(dāng)過(guò)司機(jī)，倒賣(mài)過(guò)化肥、紅薯，做過(guò)庫(kù)管，開(kāi)過(guò)出租車(chē)，和朋友合伙做過(guò)餐飲，曾經(jīng)的風(fēng)雨練就了他堅(jiān)毅、執(zhí)著的性格。他要再賭一把，一定要解決存貨—這個(gè)在連鎖經(jīng)營(yíng)店老大難的問(wèn)題。

    有朋友給他建議，讓他借鑒下其他連鎖經(jīng)營(yíng)店的模式：鼓勵(lì)底下的經(jīng)銷(xiāo)商擴(kuò)建倉(cāng)庫(kù)，采取訂貨制，總公司只負(fù)責(zé)發(fā)貨，這樣就可以減少總公司存貨的風(fēng)險(xiǎn)了。

    鄧申偉一笑置之，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到底下的分公司和加盟商不是他做事的風(fēng)格。他對(duì)記者說(shuō)：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一家人，在追求事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，是一個(gè)家庭的兄弟；因?yàn)槭且粋€(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，我們又是伙伴。我們遵循價(jià)值再分享，利潤(rùn)再分配。”這也正是他所倡導(dǎo)的“家伙伴”的文化價(jià)值理念。

    其次一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，一旦底下的分公司和加盟商出現(xiàn)貨物積壓，會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行打折和甩賣(mài)。而紅谷產(chǎn)品從不打折，如果出現(xiàn)上述情況，公司的品牌形象會(huì)受影響。

    快速發(fā)展

    經(jīng)過(guò)苦苦思索后，鄧申偉想到了他開(kāi)餐館時(shí)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，何不借鑒這些管理方式呢？于是對(duì)公司進(jìn)行了一場(chǎng)大變革。

    首先從節(jié)約成本開(kāi)始，他參考先前餐廳的部門(mén)劃分，經(jīng)過(guò)周密計(jì)劃，把皮具公司劃分為九個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，從進(jìn)貨到存貨再到銷(xiāo)售，形成一條完整的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，同時(shí)規(guī)范和細(xì)分了每個(gè)員工的職責(zé)，員工間既分工明確，又相互合作，提高了工作效率，節(jié)約了成本。