企業(yè)成功的三個競爭策略利與弊

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾·波特總結企業(yè)在競爭中要把握三種基本的策略選擇，分別是：差異化、成本領導、目標集中。如果未能明確地選定其中一種策略，企業(yè)就會處于左右為難的窘境。選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對于相應的風險，也同樣重要。

    策略1：差異化──人無我有

    差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業(yè)將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數(shù)顧客都愿意為該項“差異”支付比對手企業(yè)高的代價。

    差異化的表現(xiàn)形式是“人無我有”；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業(yè)，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考慮則是能否設法做到標新立異。這種“標新立異”可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創(chuàng)新，或者是客戶高度依賴的售后服務，甚至包括別具一格的產品外觀。以產品特色獲得超常收益，實現(xiàn)消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對于企業(yè)品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對于價格的敏感程度就會下降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。

    舉例來說，當初風靡全球的摩托羅拉手機V3。造型美觀大氣，引領潮流的超薄設計，贏得市場，實現(xiàn)一款手機占據(jù)年度銷售的半壁江山的佳績。夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用“煮沸水產生的水蒸氣”蒸烤食品，加熱過程有去除多于油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。

    當然，波特也提醒，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相沖突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，以及競爭對手的對應策略，差異產品的特殊性一般而言將隨之下降。

    策略2：成本領導──人有我強

    成本領導策略是指：根據(jù)在業(yè)界所累積的最大經(jīng)驗值，控制成本低于對手的策略。

    要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規(guī)模化經(jīng)營來實現(xiàn)。至于規(guī)?；谋憩F(xiàn)形式，則是人有我強。在此所指的“強”，首要的追求不是質量高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處于低成本地位的公司，將可獲得高于所處產業(yè)平均水平的收益。

    換句話說，企業(yè)在實施成本領導策略時，不是要開發(fā)性能領先的高端產品，而是要開發(fā)簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業(yè)化前期的企業(yè)往往選擇這一戰(zhàn)略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。

    不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重于擴大規(guī)模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規(guī)模，就無異于埃及法老造金字塔、秦始皇筑長城，不具備經(jīng)濟學上的分析意義。

    福特（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業(yè)線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規(guī)模化經(jīng)營；但如果就此簡單地將企業(yè)購并擴張理解為規(guī)模化，將失其真諦。

    日本卡西歐（Casio）電子計算器也是代表案例。自1972年推出6位數(shù)的低價口袋型電子計算器后，產品從廉價到最高級一應俱全、席卷市場，究其原因就來自于該公司的生產效果（當累積產量達兩倍后，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其它廠商。

    當然，企業(yè)追求成本領導不可降低對質量的要求，如被人唾棄的三鹿們，舍本逐末，得不償失。

    策略3：目標集中──顧客導向

    目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是“市場定位”。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區(qū)段或某個地區(qū)市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。