企業(yè)管理者理解企業(yè)架構(gòu)及設(shè)置成效階段

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一個企業(yè)的架構(gòu)師能夠幫助公司在組織技術(shù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立起連接。要達(dá)到這一效果，應(yīng)該在企業(yè)架構(gòu)師（EA）開始工作之前真正了解如何設(shè)置成效階段。

在您的企業(yè)架構(gòu)師開始第一天工作之前，您需要向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和IT領(lǐng)導(dǎo)了解他們的組織對于這個架構(gòu)師有什么期望。業(yè)務(wù)部門希望這個架構(gòu)師改善流程并且消除官僚作風(fēng)嗎？您的應(yīng)用程序開發(fā)團(tuán)隊(duì)有沒有問起你關(guān)于企業(yè)架構(gòu)師在他們工作實(shí)施過程中的權(quán)限問題呢？如果你有夸張或是沖突將近的感覺，那么如果你的EA是一位優(yōu)秀的架構(gòu)師的話，在他上班的第一天結(jié)束之后他也能夠感受得到。接下來，你還需要管理好第三方的期望值。

我建議您與組織中的關(guān)鍵人物討論一下企業(yè)架構(gòu)師能夠達(dá)到的效果是什么。讓他知道，作為一個企業(yè)架構(gòu)管理者，您對他的期望是什么。如果這些關(guān)鍵人物對于您的計(jì)劃有異議，那么就將他們的擔(dān)心通過恰當(dāng)?shù)那辣磉_(dá)出來。這不是一個例行公事的行為。你是在告訴人們你所著手的這次雇用計(jì)劃將很有可能對這些人的工作產(chǎn)生影響。重要的是您的企業(yè)架構(gòu)師會知道這些目標(biāo)是經(jīng)過確認(rèn)的，每一個有苦惱的人都有機(jī)會說出自己的問題。如果這個問題對于某人來說很棘手，而那個人也引起了注意，那么你將獲得充分的機(jī)會來闡述自己的觀點(diǎn)并聽取他人的意見，那么在架構(gòu)師上任之前您就可以就這些問題達(dá)成一致了。

這樣以來，你可以在架構(gòu)師上任第一天與他見面時，向其展示最終的計(jì)劃，而這些計(jì)劃已經(jīng)為組織所接受了。

在架構(gòu)師上任第二天之前舉行會議將其介紹給公司關(guān)鍵人員，但是，有可能您的企業(yè)架構(gòu)師已經(jīng)來過公司幾次，并且有一定的經(jīng)驗(yàn)了。他并不需要在第一天的時候適應(yīng)辦公室環(huán)境。一個這樣水平的企業(yè)架構(gòu)師應(yīng)該在問題解決方面相當(dāng)積極，并且會想要立即行動起來。

不要壓抑這種熱情，它將使得企業(yè)架構(gòu)師看到各種各樣需要引起注意的問題，也展示出買方的難處。我們需要通過合適的渠道來推動這一熱情。在架構(gòu)師上任的第二天之前就舉行會議將其介紹給公司的關(guān)鍵人員，確保他從一開始就從與關(guān)鍵人員建立的關(guān)系中了解他們的預(yù)期。例如，你可以說“Jim，Stella負(fù)責(zé)管理公司所有的電信系統(tǒng)，我們希望你能與她一起設(shè)計(jì)改良我們的客戶服務(wù)運(yùn)作?！?/P>

不要讓架構(gòu)師隨意自行與這些關(guān)鍵人員接觸。更不要將他們的職位歸類為標(biāo)志著一個職能結(jié)束和另一個職能開始。企業(yè)架構(gòu)師有許多觸角，并且會出現(xiàn)在企業(yè)的各個層面。因此，企業(yè)架構(gòu)師很可能不小心得罪了某人而不自知。這就容易造成企業(yè)架構(gòu)師工作中的抗體效應(yīng)。

為你的架構(gòu)師消除阻礙

您的架構(gòu)師最難的一個任務(wù)就是在排除冗余和無效流程以及系統(tǒng)的同時調(diào)節(jié)人員問題。他需要頻繁的檢查點(diǎn)來識別瓶頸和阻礙。如果您想讓他成功的話，關(guān)鍵在于不要讓架構(gòu)師成為自己的阻礙。

您也許從來都不想扮演“黑臉”的角色，但既然有了一位企業(yè)架構(gòu)師，這就將不可避免的成為你新的兼職工作。你需要與您的架構(gòu)師建立信任關(guān)系，要讓他知道他可以很放心的與您討論一個很棘手的人物或者是問題，不需要害怕有任何的負(fù)面后果。在得到這樣的信息“我們了解這個系統(tǒng)，但是在近期將不會有預(yù)算來更換。” 之后，他會繼續(xù)前進(jìn)，把精力放在能夠產(chǎn)生進(jìn)展的地方，將問題轉(zhuǎn)化為能力讓人們可以做點(diǎn)什么對其進(jìn)行改善。

然而，任何一個稱職的企業(yè)架構(gòu)師都將對于一些會對一些政策敏感性問題喋喋不休，特別是這些問題將會對企業(yè)整體業(yè)績造成影響的時候，這樣一來有可能導(dǎo)致他們的政治性自殺。您不會希望企業(yè)架構(gòu)師由于對政治性問題過于敏感從而影響到他們的工作產(chǎn)出。

不要期望企業(yè)架構(gòu)師來推動業(yè)務(wù)

曾經(jīng)有一次，一位CEO就我的建議問起有關(guān)下一代架構(gòu)的問題。我向他解釋說告訴企業(yè)去做什么并不是我的職責(zé)。我還問起該CEO他希望在什么時候達(dá)成什么樣的目標(biāo)，達(dá)成這個目標(biāo)他能夠投入多少錢。

我想，對于我的答案他并不滿意。但，這一點(diǎn)是很重要的。企業(yè)架構(gòu)師的作用在于創(chuàng)建一個系統(tǒng)與相關(guān)資源相互作用的總體計(jì)劃以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。他們并不是就某個問題來給出解決方案的。

你的企業(yè)架構(gòu)師并不是萬能的科學(xué)怪人

要做到有效率，架構(gòu)師需要提出對系統(tǒng)設(shè)計(jì)、資源配置、流程和組織架構(gòu)有影響的建議。架構(gòu)師是人員、流程和技術(shù)的架構(gòu)者。如果你將架構(gòu)師的角色限制于提出關(guān)于流程和技術(shù)的建議，你就缺乏了一個至關(guān)重要的組成部分，而且這最終將給你帶來困擾。舉例來說，如果通過優(yōu)化訂單方式來降低支出將導(dǎo)致40%的訂單員被自動化系統(tǒng)所替代，你需要讓你的架構(gòu)師覺得提出這樣的建議是合適并且安全的。

我想在我說的第一點(diǎn)中明確計(jì)劃內(nèi)容是很有幫助的。首先，計(jì)劃中應(yīng)該解釋為什么公司會設(shè)置這樣一個職位。例舉一下你們曾經(jīng)有過的問題，如果在好的企業(yè)架構(gòu)中這些問題是可以避免的。（如果你可以例舉一些非機(jī)密性的實(shí)例，這個列表在面試候選者的時候也將是一個很好的工具。）簡明的闡述一下企業(yè)的目標(biāo)，即企業(yè)主要從事哪方面業(yè)務(wù)，以及企業(yè)是怎樣盈利的。明確本年度關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措，如果可能的話將這些舉措與您對于企業(yè)架構(gòu)師的期望值聯(lián)系起來。

可惜的是，對于一些事物我們總是缺乏了解的，這也是為什么我們要雇用一個企業(yè)架構(gòu)師的原因。因此，他的首要任務(wù)是創(chuàng)建一個關(guān)于現(xiàn)有全部系統(tǒng)和整合點(diǎn)的高水平配置設(shè)計(jì)方案。方案應(yīng)該包括關(guān)于整合企業(yè)目標(biāo)的一系列建議。例如：如果對于企業(yè)來說降低成本是一個高度優(yōu)先的目標(biāo)，那么建議可能就與改造硬件基礎(chǔ)設(shè)施和現(xiàn)有的IT運(yùn)行規(guī)模以及流程有關(guān)。要記住的是：企業(yè)架構(gòu)師僅僅是企業(yè)目標(biāo)的一個反映而已。

適當(dāng)?shù)恼疹櫤突仞亴τ诩軜?gòu)師的成功來說是必不可少的。如果你采納我的建議，你的架構(gòu)師將在您的企業(yè)中擁有一個長期的并且前途無量的職業(yè)生涯。這樣以來，你也能夠?qū)T工作集中于減少終端客戶的挫折以及提高生產(chǎn)力中去，從而使企業(yè)從中獲益。（IT專家網(wǎng)）