企業(yè)基業(yè)常青之十大博弈

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    企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經(jīng)歷的過程。企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側(cè)重點(diǎn)亦不同。創(chuàng)業(yè)時(shí)的生存，發(fā)展時(shí)的持續(xù)，衰退時(shí)的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)銜接出現(xiàn)由于人員分工模糊而導(dǎo)致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，個(gè)人利益與團(tuán)隊(duì)利益矛盾加大，幫派現(xiàn)象開始抬頭......在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險(xiǎn)，是一種思維，更是一種博弈。

    在多年的企業(yè)變革導(dǎo)入和企業(yè)管理推進(jìn)過程中，筆者深深地體會(huì)到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點(diǎn)，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。

    在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內(nèi)部的這種博弈，動(dòng)態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實(shí)際和最終目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部有所為，有所不為，才是企業(yè)運(yùn)作之根本，從這個(gè)意義上來說，高水平的博弈追求是不應(yīng)該有止境的。

    業(yè)務(wù)VS.管理

    任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，絕大多數(shù)的目標(biāo)都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動(dòng)都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機(jī)的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理咨詢中，體會(huì)得非常清晰，企業(yè)管理者們內(nèi)心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的支撐力已經(jīng)變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經(jīng)驗(yàn)的影響下，當(dāng)業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時(shí)，往往就變得猶豫不決。在這個(gè)時(shí)候，管理和業(yè)務(wù)之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，很多人將失敗歸結(jié)為“水土不服”，而實(shí)際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時(shí)，真正退卻的確是實(shí)達(dá)；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務(wù)和管理發(fā)生沖突時(shí)，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務(wù)與管理是每個(gè)管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

    量化VS.定性

    量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實(shí)際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，我想定型是關(guān)鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內(nèi)部魅力四射，靈活性強(qiáng)，人與人之間的關(guān)系和睦，大家都為一個(gè)目標(biāo)而奮斗。但不知道從什么時(shí)候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強(qiáng)調(diào)量化，極端的實(shí)行量化，企業(yè)內(nèi)部似乎所有的活動(dòng)和行為都必須量化，即使不能量化的內(nèi)容，也采用諸如5分量法進(jìn)行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么？我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會(huì)應(yīng)該非常清楚，企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和不配合，致使管理的推進(jìn)成為了一種擺設(shè)。我記得著名管理專家勞克斯曾經(jīng)說過：量化和定性是企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用的，量化的未必好，定性的未必不好，關(guān)鍵是看我們要強(qiáng)調(diào)什么和關(guān)注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應(yīng)該的，但是要掌握這個(gè)度，否則這種量化不過成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)獎(jiǎng)金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應(yīng)用方法。

    自贏VS.多贏

    現(xiàn)在我們經(jīng)常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺。現(xiàn)在很多企業(yè)都逐漸明白了這個(gè)道理。其實(shí)這種雙贏和多贏背后邏輯是企業(yè)在社會(huì)上的價(jià)值鏈的整合。企業(yè)經(jīng)營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時(shí)期，這種思想就更加明顯，我曾經(jīng)同一個(gè)小企業(yè)的老板聊過，他講難得做一次“甲方”（多數(shù)指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會(huì)茍同。企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業(yè)規(guī)則，可以不遵守社會(huì)誠信等等現(xiàn)象非常突出……這些在將來都會(huì)付出代價(jià)的，所以在任何時(shí)期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。現(xiàn)在很多企業(yè)，都愿意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個(gè)道理。否則就會(huì)像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產(chǎn)的命運(yùn)。所以作為企業(yè)的管理者，同樣應(yīng)該對內(nèi)部和外部的這種利益進(jìn)行充分博弈：應(yīng)該首先站在外部的位置上，再考慮內(nèi)部的利益。