如何抓好酒店“人本管理”

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文/朱磊

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，“人本管理”越來越受到酒店業(yè)的推崇，如何在經(jīng)營發(fā)展過程中堅(jiān)持“人本管理”，成為酒店業(yè)的管理者們一直在探討的熱點(diǎn)話題。

　　在不斷提升酒店硬件豪華程度、不斷推出特色服務(wù)的同時(shí),努力實(shí)踐“人本管理”，力求做到人盡其才，最大程度地挖掘員工潛力，最大程度地發(fā)揮員工的工作熱情，不斷提升酒店服務(wù)水平，以實(shí)現(xiàn)酒店“贏得顧客，贏得市場，贏得利潤，贏得發(fā)展”的最終目標(biāo)，成為酒店管理者追求的理想化狀態(tài)。筆者認(rèn)為，一個(gè)現(xiàn)代化的酒店，唯有兼收并蓄，揚(yáng)長避短，走適合自己特色的人力資源管理之路，才是酒店發(fā)展的方向。堅(jiān)持“人本管理”可以從四個(gè)方面加以實(shí)施。

　　一、強(qiáng)化人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍

　　注重人力資源管理，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，是酒店堅(jiān)持“人本管理”的精髓所在，這是因?yàn)檎鐕H假日集團(tuán)的創(chuàng)始人凱蒙·威爾遜先生說的：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。”在我國酒店服務(wù)業(yè)中，因員工素質(zhì)偏低（如學(xué)歷普遍不高，外語等必備技能掌握不夠，受傳統(tǒng)觀念影響，不少員工仍把服務(wù)顧客看作是伺候顧客，酒店往往難以招到和留住高素質(zhì)的服務(wù)人員），從而導(dǎo)致出現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量問題的情況并不少見。這從一個(gè)側(cè)面，反映出這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：我國現(xiàn)階段的酒店業(yè)，員工素質(zhì)和技能還遠(yuǎn)不能適應(yīng)國內(nèi)外顧客日益?zhèn)€性化的需求。因此，現(xiàn)代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強(qiáng)人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)員工隊(duì)伍。

　?。ㄒ唬┎捎谩靶愿裉卣髌赣梅ā保鰪?qiáng)酒店員工的崗位適應(yīng)性

　　員工性格的適應(yīng)性，是酒店選擇員工一項(xiàng)十分重要條件因素。在酒店業(yè)中，員工跳槽現(xiàn)象較為常見，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應(yīng)性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會(huì)導(dǎo)致其他員工頻繁的思想波動(dòng)，影響員工隊(duì)伍和酒店工作的穩(wěn)定。

　　因此，酒店在聘用員工，選拔員工時(shí)，應(yīng)在對(duì)空缺職位性格需求進(jìn)行細(xì)分的基礎(chǔ)上，按崗位特點(diǎn)來選拔符合其性格要求的人員，以提高員工的崗位適應(yīng)性。

比如在選用酒店的營銷人員時(shí)，應(yīng)具有的性格特征就是充滿熱情，富有韌性，不懼挑戰(zhàn)，喜歡與人打交道；而在選擇酒店的客房部人員時(shí)，由于鋪床工作非常繁重而單調(diào)，因此選人就不能選用太年輕太新潮的80后或90后，而要選擇一些非常樸實(shí)，吃苦耐勞，甚至可以是一些下崗人員，她們會(huì)非常珍惜自己的崗位，而且認(rèn)真負(fù)責(zé)。通過運(yùn)用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，就可以將合適的人用在合適的位置上，使每一個(gè)崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)。

　?。ǘ└淖儌鹘y(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念，建立以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系

　　傳統(tǒng)的薪酬體系未能充分體現(xiàn)“多勞多得、兼顧公平”的分配原則，因而難以充分發(fā)揮薪酬應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業(yè)績直接掛鉤，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)與熱情。

　　首先，要讓每一位員工明確酒店的商業(yè)戰(zhàn)略及奮斗目標(biāo)。例如瑞豪國際酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰(zhàn)略是“提高營業(yè)額，打造品牌優(yōu)勢，夯實(shí)酒店基礎(chǔ)，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步樹立瑞豪在客人心目中的美譽(yù)度”。

然后，對(duì)員工工作過程中表現(xiàn)出的個(gè)人能力在崗位實(shí)踐中給予認(rèn)證，通過以能力、業(yè)績?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系引入員工的認(rèn)識(shí)環(huán)境，使員工認(rèn)識(shí)到個(gè)人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對(duì)員工所寄予的期望。

（三）為員工提供多通道發(fā)展環(huán)境，激勵(lì)人才，留住人才，實(shí)現(xiàn)酒店獲得效益，員工獲得進(jìn)步的“雙贏”戰(zhàn)略

　　首先，對(duì)具有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學(xué)生類高素質(zhì)人員，酒店應(yīng)有一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方案，使他們能夠看到自己未來發(fā)展的方向、目標(biāo)和希望。同時(shí)，酒店根據(jù)工作需要，結(jié)合他們的性格特點(diǎn)、興趣愛好、技能特長合理分配崗位，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行晉級(jí)或升職評(píng)估。

當(dāng)然，在有條件的情況下，可為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產(chǎn)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及境外培訓(xùn)的機(jī)會(huì)?！　⌒杼貏e強(qiáng)調(diào)和提倡的是，酒店必須主動(dòng)為一線服務(wù)崗位的員工提供多通道發(fā)展環(huán)境。企業(yè)管理“金字塔”結(jié)構(gòu)決定了酒店管理職數(shù)的有限性，絕大多數(shù)員工必須堅(jiān)守在服務(wù)第一線。因此，酒店必須主動(dòng)為一線服務(wù)崗位員工提供多通道發(fā)展機(jī)會(huì)，使他們?cè)谄椒?、辛苦、默默無聞的一線服務(wù)崗位上也能得到進(jìn)步和成功。如瑞豪酒店設(shè)立了技能等級(jí)評(píng)審制度，拿到高級(jí)服務(wù)師的員工雖然還只是一個(gè)“員工”，但卻可以享受到最高到經(jīng)理級(jí)的待遇，通過將薪酬與崗位工作年限、稱號(hào)、技術(shù)職稱、崗位業(yè)績掛鉤，授予工齡長、技能強(qiáng)、工作好的服務(wù)崗位人員“資深服務(wù)員”、“首席服務(wù)師”等稱號(hào)。合理改變了資深服務(wù)人員工資不如初出茅廬管理人員的現(xiàn)象，以此激勵(lì)人才，留住人才。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，將不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化，增強(qiáng)酒店的凝聚力和競爭力

　　良好的企業(yè)文化是企業(yè)得以生存、發(fā)展的源動(dòng)力，是區(qū)別于競爭對(duì)手的最根本標(biāo)志。酒店員工來自五湖四海，其生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、崗位性質(zhì)、志向愛好等的差異，決定了員工價(jià)值取向的差異性，良好的企業(yè)文化，是酒店把有著不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化的“神奇”力量。良好的企業(yè)文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足；二是學(xué)習(xí)性：能以比競爭對(duì)手更快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造新的經(jīng)營管理與服務(wù)理念；三是戰(zhàn)略性：1、重視并堅(jiān)持酒店服務(wù)的長期效應(yīng)，增強(qiáng)員工危機(jī)感；2、把管理者為員工服務(wù)的原則落到實(shí)處，主動(dòng)關(guān)心、幫助員工，營建“員工之家”；3、建立公平、公開、公正的員工能力評(píng)估系統(tǒng)。

　　一種良好的企業(yè)文化，正如一個(gè)完美的樂隊(duì)，這其中的員工正如樂隊(duì)中不同的樂器，各自有各自的聲音，但當(dāng)它們?cè)谝黄鹧葑嗟臅r(shí)候，卻可以形成美妙的旋律，而和諧的搭配正是其奧秘所在。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使一家酒店既保持員工個(gè)性的張揚(yáng)，同時(shí)又能充分體現(xiàn)酒店獨(dú)有的個(gè)性和特色，為酒店贏得成功。

　?。ㄎ澹┩瞥纭皢T工參與”，調(diào)動(dòng)、發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性

　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工越來越看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，也就是說，每一位員工都有著一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問題的過程中，社會(huì)需求得到滿足；在感受酒店需要自己的時(shí)候，尊重需求得到滿足；在取得突出業(yè)績得到領(lǐng)導(dǎo)和同志贊揚(yáng)的時(shí)候，自我實(shí)現(xiàn)需求得到了滿足……

　　所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應(yīng)授其一定權(quán)力，為員工創(chuàng)造和提供參與酒店管理的條件和機(jī)會(huì)，滿足員工不同層次的精神需求，酒店會(huì)因此而保持良性循環(huán)，成功發(fā)展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導(dǎo)向工作團(tuán)隊(duì)”措施，通過授權(quán)使員工行使原上一級(jí)管理人員的權(quán)力，為員工營造自由的發(fā)揮空間，激勵(lì)并釋放他們的潛質(zhì)，使他們?cè)谠鰪?qiáng)責(zé)任心和使命感的過程中快速成長，極大地提高了酒店的整體服務(wù)水平。