IT產(chǎn)品管理的PM思想

4、 在上面平衡矩陣的基礎上，增加與各職能部門平行的專門的項目管理辦公室，負責企業(yè)內的項目管理，專職的項目經(jīng)理都歸項目管理辦公室管理，在項目中各個職能部門配合項目管理辦公室的工作。由于有了專門的組織來負責項目管理，項目管理作為企業(yè)內的一項任務長期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據(jù)項目臨時任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目管理得到了保障。這種結構也稱為強矩陣結構，如下圖所示：

上述四種項目組織的方式都可能會出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織結構中，它們對項目管理的支持程度是不同的。特別是在三種矩陣式結構中，跨越部門的項目組織，與職能部門之間往往會存在著較大的沖突，主要表現(xiàn)在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門內被委派參加項目的人，往往需要同時兼顧部門和項目兩方面的任務，時間得不到保證。在項目目標上，各職能部門總是希望更多的實現(xiàn)自己所期望的目標，而從整個項目的角度來說，可能更關注項目目標，在項目中犧牲部分職能部門的局部利益。在我們的工作實踐中經(jīng)常遇到的這類矛盾，從根本上說，應該從項目管理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內部形成適應項目管理的組織方式、規(guī)章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領導者需要認真考慮解決的問題。

項目化的組織結構是最適應項目管理需要的。由于項目管理的方法被越來越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項目管理的方法來管理企業(yè)的運營，特別是在強調成本管理的企業(yè)中，工作任務、崗位職責、資源配置、績效考核等非常具體明確，則項目管理的方法更容易得到應用。

按照PMBOK的總結歸納，從一般的職能式組織結構，到弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣的組織結構，再到項目式的組織結構，職能部門對項目的影響由大到小，項目經(jīng)理從無到有，跨部門協(xié)調效率從低到高，對項目管理的力度由小到大。因此，當項目涉及部門越多，創(chuàng)新要求越高，涉及各職能部門利益關系越深，所需橫向協(xié)調越強的時候，那么就適宜采用更能有效支持項目管理的組織結構。
但是，必須強調指出，對于這五種組織結構，并非越是傾向項目管理的方式就一定越好，必須根據(jù)企業(yè)在業(yè)務和產(chǎn)品、資源組織方式、項目組織過程等方面的特點，選擇適合的組織方式。例如，如果一個項目本身就是以某個職能部門為主，只有極少一部份輔助工作需要其他部門的配合，那么采用弱矩陣的方式也許更有利。如果不顧企業(yè)的實際情況，一味追求項目式的組織方式，結果很可能事與愿違。

二、產(chǎn)品管理：

企業(yè)決策職能的核心就是決定提供什么產(chǎn)品和怎么提供。廣義地說，凡是能夠為企業(yè)帶來主營業(yè)務收入的，都是產(chǎn)品。產(chǎn)品管理主要是對產(chǎn)品生命周期的管理，產(chǎn)品的生命周期一般包括四個階段：引入期、成長期、成熟期和衰退期，在不同的階段中，市場對產(chǎn)品的反應不同，其銷售特點不同，因而產(chǎn)品管理的重點也不相同。當一個創(chuàng)新的產(chǎn)品經(jīng)過這四個階段后，可以通過產(chǎn)品的升級換代進入下一個生命周期。產(chǎn)品管理一定是企業(yè)貫穿各項活動的主線，只有做好產(chǎn)品管理，才能真正做好市場分析、新產(chǎn)品策略、營銷體系、風險控制、資金管理、成本核算，以及人力資源管理和績效管理等一系列工作。因此，產(chǎn)品管理是做好其他各項管理工作的重要基礎。

在很多場合中，產(chǎn)品被劃分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，兩者之間的主要差別，就在于它們能否儲存，有形產(chǎn)品可以儲存，所以其生產(chǎn)和提供過程可以分開，而無形產(chǎn)品是不能儲存的，其生產(chǎn)和提供的過程不能分開，按照這種劃分方法，無形產(chǎn)品就對應我們通常所說的服務。因此人們有時用產(chǎn)品來表示有形產(chǎn)品，用服務來表示無形產(chǎn)品。這種劃分方法與有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的劃分概念是不同的，例如軟件產(chǎn)品屬于無形資產(chǎn)，但由于它是可以儲存的，其開發(fā)和使用是可以完全分隔的，所以軟件產(chǎn)品也是屬于有形產(chǎn)品。我們在這里，就用產(chǎn)品表示有形產(chǎn)品，用服務表示無形產(chǎn)品。

有的企業(yè)主要生產(chǎn)產(chǎn)品，有的企業(yè)主要提供服務，還有的企業(yè)同時提供產(chǎn)品和服務。產(chǎn)品與服務在市場中往往是需要互相配合的。例如在IT市場中，有的公司專注軟、硬件產(chǎn)品的研發(fā)，有的公司專門從事專業(yè)咨詢服務，有的公司作系統(tǒng)集成服務，還有的公司既開發(fā)產(chǎn)品，也從事系統(tǒng)集成，同時還兼顧咨詢。隨著市場專業(yè)分工越來越細，大公司內部的專業(yè)化趨勢也日漸明顯，產(chǎn)品部門可以把產(chǎn)品同時提供給本公司的服務部門和其他集成公司，咨詢部門可以參與其他公司的項目咨詢，而市場部門也可以銷售非本公司的產(chǎn)品。我們可以重點分析一下，市場中產(chǎn)品公司和集成公司這兩種角色，在一個完整的解決方案中的配合關系：

l 產(chǎn)品公司：專注產(chǎn)品的研發(fā)和升級換代。產(chǎn)品公司在設計產(chǎn)品時，面對的不是單一客戶的具體需求，而是一個市場的整體期望，產(chǎn)品公司的格言是：“我的產(chǎn)品誰都能用”。產(chǎn)品公司只有通過產(chǎn)品的反復銷售，才能分攤產(chǎn)品研發(fā)的成本。因此，產(chǎn)品公司往往通過各種銷售渠道進行銷售，特別是與系統(tǒng)集成公司保持著密切的合作關系。產(chǎn)品公司與集成公司雖然有著良好的合作關系，但往往都不是唯一地綁定在一家集成公司上，而是希望最好無論誰的方案中都有我的產(chǎn)品。產(chǎn)品公司與集成公司形成了多對多的關系，他們之間往往都建立有戰(zhàn)略合作伙伴關系，但只有在具體的項目中，才有可能形成實際的業(yè)務合作。

l 集成公司：集成公司往往是以客戶為中心的，根據(jù)客戶的需求來組合產(chǎn)品，形成面向客戶的解決方案，并負責組織實施。集成公司依賴最終客戶的特征是非常明顯的，需要對客戶所要解決的問題有非常清晰的認識，不論如何選擇產(chǎn)品和組織解決方案，其目的都是要為客戶解決實際問題。集成公司的格言是：“我什么都能做”。因此，集成公司在選擇產(chǎn)品過程中，雖然有自己的偏好，但更多的還是要看客戶的需要，一般并不把自己唯一地與某個產(chǎn)品捆綁起來，以保持自己的靈活性。這對于集成公司來說也是必須的。

很多大企業(yè)中都有自己的IT部門，企業(yè)內部所使用的各類信息系統(tǒng)，由自己的IT部門負責開發(fā)，有的甚至將自己的IT部門變成獨立的IT公司，可以將開發(fā)的軟件產(chǎn)品向市場銷售。這種企業(yè)內部的IT部門，需要同時向企業(yè)提供產(chǎn)品和服務，不僅要開發(fā)產(chǎn)品，還要將各類不同的產(chǎn)品有效地組織成解決方案，幫助企業(yè)解決問題，所以內部IT部門往往同時扮演著產(chǎn)品供應商和系統(tǒng)集成商的雙重角色。企業(yè)內部的IT部門當然主要是為企業(yè)自身服務的，企業(yè)是產(chǎn)品的唯一用戶，所以在很多企業(yè)中并不重視內部的產(chǎn)品管理，因為產(chǎn)品被不同客戶反復使用的機會并不大。但是我們要看到，即使產(chǎn)品只為這唯一的客戶所使用，客戶的需求也是隨著外部市場發(fā)展和內部管理提高而不斷變化的，這種不斷變化的需求，也會導致產(chǎn)品經(jīng)歷從引入到成長、從成長到成熟，最后再到衰退，然后被新的產(chǎn)品所取代的過程，同樣也會經(jīng)歷產(chǎn)品的整個生命周期。有些內部的信息系統(tǒng)是同時支持許多部門使用的，在一個管理部門內還有不同角色的用戶的不同要求，這些都可以被視為不同的內部客戶。另外，企業(yè)對于產(chǎn)品的投資回報還是要進行評價的。因此，無論是內部使用還是對外銷售，產(chǎn)品管理都是不能缺少的。

對于以提供服務為主的企業(yè)來說，企業(yè)提供的服務也是需要預先進行設計的，例如旅行社的導游服務，可供游客選擇的每條旅游線路，其實都是一種服務產(chǎn)品，銀行設計的每一種金融服務，其實也是一種服務產(chǎn)品，企業(yè)同樣要對這些產(chǎn)品進行規(guī)劃、設計、銷售、評價等管理工作，只是這些產(chǎn)品的具體提供過程，同時也是生產(chǎn)過程。因此，當一項服務內容需要向客戶反復提供時，也同樣需要做好產(chǎn)品管理。

在產(chǎn)品管理中，一般都需要使用產(chǎn)品的路線圖（Roadmap）來定義產(chǎn)品的發(fā)展歷程。典型的路線圖包含的信息有：當前的穩(wěn)定版本、正在開發(fā)中的版本、下一次發(fā)布的版本所包括的功能，以及下一版本的發(fā)布日期等等。通過預先定義產(chǎn)品路線圖，對產(chǎn)品的發(fā)展過程做出規(guī)劃，對新產(chǎn)品的開發(fā)直接提供指導和要求。

在產(chǎn)品管理中，一項非常重要的內容就是決定產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝。每一種產(chǎn)品都需要特定的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝過程才能生產(chǎn)出來。例如機械加工、建筑工程、汽車裝配、軟件開發(fā)等等，每種產(chǎn)品的生產(chǎn)都必須遵循一定的專業(yè)過程，這種生產(chǎn)工藝是與產(chǎn)品密切相關的。即使是在服務產(chǎn)品中，也同樣需要產(chǎn)品生產(chǎn)工藝，在一些服務產(chǎn)品中，對服務過程和方法的設計，其實就是生產(chǎn)工藝，例如在企業(yè)erp系統(tǒng)的實施服務中，許多咨詢公司都提供了自己的項目實施方法論，這種方法論就成為了該公司提供服務的工藝過程。產(chǎn)品生產(chǎn)工藝決定了產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，服務的方法論決定了服務的過程，如果不遵守產(chǎn)品工藝特點的基本規(guī)律，就可能無法保證生產(chǎn)出預期的產(chǎn)品。
因此，作為企業(yè)中的產(chǎn)品管理來說，要對本企業(yè)的產(chǎn)品有著清晰的發(fā)展規(guī)劃，對產(chǎn)品特性有著深刻的剖析，對產(chǎn)品工藝特點有著詳細的描述，對產(chǎn)品質量有著明確的標準。對應著這些管理職能，在企業(yè)中經(jīng)?？赡艽嬖趯穆毮懿块T，例如負責整體產(chǎn)品架構規(guī)劃和產(chǎn)品設計的總工室，專門負責質量保證（QA）或質量控制(QC)的質量管理部門等。

三、項目管理與產(chǎn)品管理的關系

項目管理與產(chǎn)品管理是緊密相關而又不同的管理內容。在企業(yè)中，產(chǎn)品管理是主線，而產(chǎn)品生命周期中的具體階段的工作過程，則可以通過項目實現(xiàn)。產(chǎn)品管理是項目管理的目標，而項目管理是產(chǎn)品管理的實現(xiàn)手段。同時，產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點決定了項目的基本過程，但具體的生產(chǎn)過程組織，只有通過項目管理才能完成。在具體項目中，往往兩者會同時存在，特別是在提供服務的項目中，也包含了服務產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，項目管理者必須在非常清楚兩者各自的管理內容的前提下，將兩者有機地結合起來，才能同時滿足各方面的要求。

以軟件項目為例，看看軟件工程方法與項目管理方法之間的關系。一提到軟件工程，大家自然就會想到軟件開發(fā)、項目組，想到新產(chǎn)品開發(fā)有關的種種相關的工作內容。現(xiàn)在把項目管理和軟件工程聯(lián)系起來，就更讓人想到軟件開發(fā)中的項目管理、項目組的管理。那么，項目管理和軟件工程之間到底應該是什么關系呢？

    我們首先來回顧一下軟件工程的有關內容。軟件工程是針對軟件這一具有其特殊性質的產(chǎn)品的工程化方法。它關注的是軟件產(chǎn)品的生命周期，包括從規(guī)劃、設計、編程、測試、到運營和升級維護等主要階段，而且隨著軟件產(chǎn)品的不斷升級維護，還會使同一軟件產(chǎn)品經(jīng)歷多次這樣的生命周期，軟件工程在產(chǎn)品的一次生命周期的各個階段中，提供了一整套的工程化的方法，來指導軟件人員的開發(fā)工作。因此可以說，軟件工程是一種圍繞產(chǎn)品生命周期的工程化方法，是軟件產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝。

    我們再來看一下項目管理。項目管理是針對一個項目的管理方法，它關注的是項目的生命周期，包括從項目的啟動、計劃、執(zhí)行，到控制和收尾共五個主要的項目過程。在不同的過程中都涉及到對時間、人員、成本、質量、風險等內容的管理，強調的是項目的績效，通過有效的項目管理來完成對項目提出的需求，這當中也包括交付軟件產(chǎn)品。因此，項目管理是關注項目生命周期的管理方法。

    既然軟件工程是圍繞軟件產(chǎn)品管理的，項目管理是圍繞項目過程的，那么自然也就容易明確它們之間的關系：

1， 在軟件產(chǎn)品的生命周期中，由于軟件產(chǎn)品的性質、用途、規(guī)模等方面的差異，軟件生命周期和項目生命周期可能會重合，一個軟件的生命周期在一個項目周期結束時也隨之結束。而在更多情況下，一個軟件產(chǎn)品的生命周期會通過多個項目來完成，例如在軟件的可行性分析階段，可以以一個調研項目的方式來實現(xiàn)，在軟件的設計、編程階段，可以通過一個開發(fā)項目的方式來管理，在測試階段也可以單獨組織一個測試項目，在運營階段，則主要通過一般的運營管理而非項目管理的方式來進行，而在升級維護階段，仍然可以根據(jù)具體要求通過組織項目的方式來完成，或者隨著軟件產(chǎn)品進入下一個生命周期，啟動新的項目。產(chǎn)品生命周期與項目生命周期之間這種差別，在項目管理理論中是特別強調的，在項目管理中應該充分考慮其產(chǎn)出結果與整個產(chǎn)品生命周期的關系，而不應該孤立、片面地只強調項目周期的要求。

2， 產(chǎn)品工藝的特點決定著項目的基本過程。軟件產(chǎn)品有其自身的科學規(guī)律，當項目管理涉及到軟件內容時，應該給予充分的重視。項目管理的最終目的還是要提交符合要求的產(chǎn)品，在軟件工程中，已經(jīng)總結了軟件產(chǎn)品的許多規(guī)律性的內容，并提出了一整套的工程化方法，因此，在軟件項目的管理中，也必須遵循這種規(guī)律。在項目管理理論中，也一再強調項目管理者在具體應用領域中的專業(yè)知識，在項目的不同階段，也都強調結合產(chǎn)品的要求而制定不同的工作內容，獲得相應的資源，采用適當?shù)墓芾矸椒?。產(chǎn)品自身的規(guī)律對項目管理的具體實踐有著極其重要的影響，產(chǎn)品是目標，實現(xiàn)過程是手段。要做好軟件項目的管理，就必須首先對軟件工程具有深刻的理解。

3， 在軟件工程中，也涉及到一些管理方面的問題，與項目管理有一些重疊的部分。這是很自然的，既然是一種工程化的方法，就一定要提到工程管理的問題，但是在軟件工程中提到的管理要求，只涉及到與工程方法緊密相關的、有針對性的方法，而項目管理知識體系是一個通用的知識框架，在內容上與軟件工程中的管理內容是不重復的，而是互相補充的。例如在項目管理知識體系中強調人力資源管理的有關管理方法，體現(xiàn)的是具體組織過程的要求，而在軟件工程中則強調系統(tǒng)分析人員、編程人員、測試人員等不同角色在不同階段的責任，體現(xiàn)的是產(chǎn)品工藝的要求。在軟件項目管理中，應充分注意這兩者的有機結合。

綜上所述，以通用的項目管理知識體系為基礎，結合軟件工程自身的科學規(guī)律，采用適合軟件產(chǎn)品自身特點的管理方法，是真正管理好軟件項目和軟件產(chǎn)品的最終出路。目前，許多軟件企業(yè)正在熱衷于CMM的評級，其實CMM的各個領域的內容，無不同時反映著軟件工程和項目管理的共同要求，也在試圖將兩者有機地結合起來，在這個特定的軟件開發(fā)領域中形成規(guī)范的過程方法。

在企業(yè)內，必須要協(xié)調好產(chǎn)品與項目之間的管理關系。對于同時提供產(chǎn)品和服務的企業(yè)，或者是對于企業(yè)內部同時提供產(chǎn)品和服務的部門來說，產(chǎn)品管理與項目管理結合，就會產(chǎn)生多對多的關系，即一個項目會涉及多個產(chǎn)品，而一個產(chǎn)品可能會在多個項目中被使用。這種多對多的關系，也是一種矩陣關系：