引進核心系統(tǒng)六步實施法

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來源：泛普軟件 2005年以來，作為銀行操作系統(tǒng)的基礎(chǔ)，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)開始成為中國銀行業(yè)普遍關(guān)注的重點。在銀行掀起改制浪潮，紛紛引進境外戰(zhàn)略投資者的今天，引進國外銀行核心系統(tǒng)頗有從技術(shù)上拉開改革序曲的意味。 國內(nèi)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常以銀行現(xiàn)有業(yè)務(wù)為模版進行開發(fā)，往往缺乏前瞻性，引入國外核心系統(tǒng)的真正意義則在于優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理理念以更好的接軌國際。引進國外銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品，購買只是簡單的第一步，需要經(jīng)過大量的本地化和客戶化工作，系統(tǒng)才能發(fā)揮功效，達到引進的目的。 董其奇，國內(nèi)首家具有成功實施經(jīng)驗的IT服務(wù)商——神州數(shù)碼金融軟件總經(jīng)理總結(jié)經(jīng)驗時認(rèn)為：實施核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不能僅僅偏重技術(shù)和業(yè)務(wù)，組織和流程建設(shè)要與系統(tǒng)的建設(shè)同步進行。在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的同時，要注意銀行相關(guān)配套組織的建設(shè)與管理，要讓銀行組織流程對整個核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)負(fù)責(zé)。也就是說，要讓將來使用系統(tǒng)的人參與項目，做到使用者與開發(fā)者統(tǒng)一，避免在知識傳遞的過程中造成信息衰減。而且，對于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建成后的運營維護上，也要同步建立系統(tǒng)運營中心，對上線后的項目運維負(fù)責(zé)，保證成功實施的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也能夠成功運營。 與過去國內(nèi)銀行核心系統(tǒng)完全靠編碼定制不同，國外系統(tǒng)在長期的市場競爭體系下形成了高度靈活的模塊化、參數(shù)化配置特征。由于不同銀行之間的差異性很大，專業(yè)核心系統(tǒng)廠商所提供的產(chǎn)品只有高度的模塊化、參數(shù)化，才能滿足不同銀行的需求。這就要求IT服務(wù)商必須既能充分了解國際產(chǎn)品特征，同時又充分熟悉本土銀行的游戲規(guī)，才能成功將國際通行的核心系統(tǒng)“馬車”開進國內(nèi)銀行的道路之上。 最近，神州數(shù)碼和新加坡System Access（SA）共同投資成立合資公司，新成立的合資公司擁有國際先進的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品，這樣，在核心系統(tǒng)建設(shè)方面，神州數(shù)碼成為既有國內(nèi)第一家擁有國際化核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品，又擁有成功實施經(jīng)驗的金融服務(wù)提供商。 在總結(jié)國內(nèi)銀行的成功實施經(jīng)驗和教訓(xùn)后，神州數(shù)碼結(jié)合國內(nèi)銀行的普遍現(xiàn)狀，對實施流程總結(jié)出標(biāo)準(zhǔn)化實施的六步法： 第一步，學(xué)習(xí)產(chǎn)品 國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)對于國內(nèi)銀行來說，不僅是先進的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，更有對業(yè)務(wù)流程和管理體制的改變，是基于IT運營的銀行重構(gòu)。國內(nèi)銀行以前實施其他信息系統(tǒng)的通常做法，是根據(jù)自己的需求情況，拿出需求描述，然后讓服務(wù)商根據(jù)它的需求描述來做。然而，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)銀行中并沒有成功實施的經(jīng)驗。核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)到底能解決什么樣的問題，銀行往往并不是非常清楚。 所以，銀行單方面提出需求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要對國外銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品先行學(xué)習(xí)和研究，不僅了解產(chǎn)品表面的功能設(shè)置，更要深入內(nèi)部，掌握每個模塊的功能設(shè)計和參數(shù)化情況。產(chǎn)品的充分了解是保證需求可行性和項目順利實施的重要基礎(chǔ)。 第二步，需求分析 銀行需要能夠組織一批深入了解業(yè)務(wù)和流程同時又具有前瞻性的業(yè)務(wù)骨干隊伍，持續(xù)投入兩個月以上的時間去接受培訓(xùn)，從而提出比較細(xì)化的需求和差異。同時需要銀行的技術(shù)人員能夠從技術(shù)的角度客觀的評價需求。 在分析需求的時候，需求的分析要盡量做到細(xì)致、全面，兼顧過去、現(xiàn)在與未來，需求的編寫水平將直接影響系統(tǒng)開發(fā)的工作量及系統(tǒng)未來的適應(yīng)性。要注意權(quán)衡核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品與國內(nèi)銀行制度間的關(guān)系。要明確核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中哪些功能需要保留，為什么保留；哪些功能建議應(yīng)該向國際搞攏，靠攏的好處是什么；哪些是不需要的，應(yīng)該舍棄的。 第三步，差異分析 銀行、廠商和實施服務(wù)商三方一定要進行充分的互動。既不能按照老路走，銀行提出需求，實施服務(wù)商照搬需求來做，也不能完全根據(jù)國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)廠商的產(chǎn)品去描寫需求，而是要通過三方互動交流，嚴(yán)格地比照國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和銀行實際特點、業(yè)務(wù)狀況、發(fā)展目標(biāo)，對核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品進行深入地挖掘，把宏觀的業(yè)務(wù)需求，框定到產(chǎn)品的技術(shù)層面上。 只所以強調(diào)互動，是因為在明確需求這個過程中，由于核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是國外廠商提供的，由于語言、歷史、文化和銀行傳統(tǒng)機制之間的差異等因素，國外廠商對于國內(nèi)銀行的了解的不夠透徹。在通過多層次的交流之后，嚴(yán)格比照國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和銀行實際特點、業(yè)務(wù)狀況、發(fā)展目標(biāo)，對產(chǎn)品和需求的差異進行深入的分析和挖掘，把業(yè)務(wù)需求對應(yīng)到產(chǎn)品的技術(shù)實現(xiàn)層面。合作雙方應(yīng)盡量避免分歧和誤解，因此，差異分析過程往往也是統(tǒng)一理解達成共識的過程。 第四步，本地化開發(fā) 在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶化開發(fā)上，需要廠商能夠接受銀行客戶提出的對系統(tǒng)改變需求。同時，產(chǎn)品廠商需要對本地化需求有一定的了解，并有本地化實施經(jīng)驗，包括文檔和系統(tǒng)的漢化經(jīng)驗。針對中國客戶的業(yè)務(wù)、流程等的特殊性對系統(tǒng)進行修改和實現(xiàn)。這時，雙方對系統(tǒng)實現(xiàn)方法的理解要完全一致，很多看似相同的做法和語匯因理解不同往往代表著不同的含義，這需要服務(wù)商對中國市場有深刻的領(lǐng)會和把握。 第五步：出廠測試 測試階段對于整個核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實施階段來說，是一個非常重要的階段。它是來檢驗核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)本地化和客戶化改造的成果，檢驗核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)是否克服水土不服的關(guān)鍵指標(biāo)。尤其要對那些國外產(chǎn)品本身沒有而為國內(nèi)銀行特殊定制的功能模塊，或者流程和操作有變化的模塊進行充分的測試。測試案例的數(shù)量是否充分、業(yè)務(wù)覆蓋是否全面也將直接影響測試的效果和系統(tǒng)上線的風(fēng)險。 在出廠測試階段，需要對核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各功能模塊進行充分測試。特別是對于國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)本身沒有，而根據(jù)國內(nèi)銀行實際業(yè)務(wù)狀況定制開發(fā)的模塊，或者國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)中也帶有的，但是在國內(nèi)銀行業(yè)務(wù)流程中實際內(nèi)涵不一致，操作流程不一致的模塊，都需要進行充分的測試。在這個過程中，往往因為國外核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)廠商對國內(nèi)銀行了解不夠透徹，他們會認(rèn)為某些模塊的影響不大，實際上卻并非如此。所以在這個過程中，就需要國內(nèi)銀行以及實施服務(wù)商親自參與，進行溝通和協(xié)商。從測試環(huán)境，到人員安排，到時間進度，都要配合客戶的實際需求，完全模擬上線的實際業(yè)務(wù)需求進行測試。 另外，自動回歸測試環(huán)境的建立和保存也非常重要，系統(tǒng)的優(yōu)化是難免的，而一旦上線后大批人員撤離，后期優(yōu)化功能的測試將成為很困難的工作，有了自動回歸測試環(huán)境，此問題便會迎刃而解。 第六步，上線運行 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)上線運行，一般分為移植上線、并行階段，局部上線試點階段和全行上線三個步驟。 在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)移植上線，銀行新老業(yè)務(wù)系統(tǒng)并行的時候，需要注意的一個問題就是對帳。新系統(tǒng)在并行階段是一個輔助系統(tǒng)，老系統(tǒng)是真正的生產(chǎn)系統(tǒng)。以銀行的常規(guī)來說生產(chǎn)是第一位的，比如說出現(xiàn)帳目糾紛的時候，一定以真正生產(chǎn)老系統(tǒng)為主的，這個時候就出現(xiàn)了一個最大的問題就是對帳，對帳不是對每天做了多少交易，最主要的是內(nèi)部帳，從哪個方式走的帳，并沒有一個統(tǒng)一的、嚴(yán)格的規(guī)范。另外，新老系統(tǒng)下的核算規(guī)則、科目的設(shè)置也略有不同，有所改變。這些問題都需要在上線并行階段得以解決。 在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)最后的全行上線階段，最為重要的就是要做好核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)項目的宣傳、培訓(xùn)，以及內(nèi)部教育等。因為現(xiàn)在實施系統(tǒng)的人，未必是將來使用系統(tǒng)的人，因此，在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的作用、操作使用的方面，一定要做好充分的培訓(xùn)，要對系統(tǒng)進行深刻的、深入的了解，讓將來使用系統(tǒng)的人參與系統(tǒng)建設(shè)，甚至可以考慮做到持證上崗。 經(jīng)過眾多人艱苦的努力，引進的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)終于上線運行了，而挑戰(zhàn)也會接踵而來。新建系統(tǒng)的owner是誰，也即上線后系統(tǒng)的運營維護該由誰來做呢？核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實施涉及的業(yè)務(wù)和部門多，給銀行帶來的變化也大，建成后單一的IT部門往往很難獨立擔(dān)負(fù)起運營管理之責(zé)。因此，銀行通常需要由主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，跨部門組織建立運營中心，為系統(tǒng)的上線和運營維護保駕護航。   銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)是一個龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目最終是否成功往往與合作伙伴的本土實施能力和資源投入有著密切的關(guān)系。當(dāng)前，很多國外核心系統(tǒng)廠商都缺乏足夠的本地服務(wù)資源和項目實施經(jīng)驗，對國內(nèi)的市場環(huán)境也不夠熟悉和了解，因此引進國外核心系統(tǒng)首先選擇一家實力雄厚的本地服務(wù)商來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)顯得非常重要。 選擇IT服務(wù)商的標(biāo)準(zhǔn)有二：其一，實施服務(wù)商是要有實力的，既有國際視野，能夠了解和掌握系統(tǒng)產(chǎn)品的情況，還要深刻地了解國內(nèi)銀行的實際狀況；其二，實施服務(wù)商不僅需要有實力，還需要有強烈的責(zé)任心，能夠?qū)︺y行客戶負(fù)責(zé)，主動為銀行客戶所想。 從這個選擇標(biāo)準(zhǔn)的層面來看，國內(nèi)有實力的IT服務(wù)商應(yīng)該是更有機會的。因為國內(nèi)的IT服務(wù)商不僅非常了解國內(nèi)銀行的業(yè)務(wù)狀況，對于銀行IT系統(tǒng)建設(shè)的現(xiàn)狀也非常熟悉。同時，與國內(nèi)銀行客戶一同成長起來的本土IT服務(wù)商，并不會像所謂的國際大廠商那樣居高臨下看待國內(nèi)的銀行客戶。 肩負(fù)著與國內(nèi)銀行共同發(fā)展，為國內(nèi)銀行發(fā)展提供強大IT支持，打造國內(nèi)銀行的核心競爭力任務(wù)的本土IT服務(wù)商，在民族感的情節(jié)之下，對銀行客戶還有著國際廠商無法比擬的責(zé)任心。本土IT服務(wù)商應(yīng)該與銀行客戶結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，比銀行客戶看得更高更遠(yuǎn)，才能引導(dǎo)銀行成功地實施一個成功的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。