什么時候該終止一個項(xiàng)目的開發(fā)

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在項(xiàng)目管理中一個普遍公認(rèn)的事實(shí)是在應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目中有百分之五十的項(xiàng)目最終是以失敗告終。許多支持此統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的企業(yè)的調(diào)查和媒體的關(guān)注，總是經(jīng)常夸大終止項(xiàng)目的數(shù)量及其帶來的損失。在極端情況下，項(xiàng)目的失敗會給公司的資金帶來巨大的影響。因此，所有的項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理應(yīng)該能夠識別并處理那些有隱患的項(xiàng)目。

警告征兆

通常，我們很難預(yù)見什么時候一個應(yīng)用項(xiàng)目會陷入困境。一個項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是成功地提交項(xiàng)目，他就不希望因?yàn)閳?bào)告了項(xiàng)目存在的問題而導(dǎo)致項(xiàng)目的停滯。

項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常因?yàn)樘咏陧?xiàng)目存在的問題，以至于不能宏觀地看待問題，也就是說這會對公司造成總體上的影響。有時候這些問題可能不是一個大問題，但是這可能會導(dǎo)致許多小問題的發(fā)生，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。也有時候，這可能根本不是項(xiàng)目的問題，而是在商業(yè)環(huán)境中優(yōu)先地位的改變而導(dǎo)致項(xiàng)目的終止。

項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)理會例行公事的會見項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來確保他們的時間流程以及可交付性能得到如期執(zhí)行。但是，應(yīng)用開發(fā)經(jīng)理還應(yīng)該定期的檢查項(xiàng)目的進(jìn)展情況，從而保證項(xiàng)目的目標(biāo)仍然符合商業(yè)目的和策略。如果要校正在早期項(xiàng)目計(jì)劃階段產(chǎn)生的誤解以及一些不現(xiàn)實(shí)的想法，定期檢查的時候就是很好的機(jī)會。

其他的警告征兆也說明這個項(xiàng)目正處于困境，他們包括：小組成員士氣低落，效率不高，資源不到位，開支超出計(jì)劃量，顧客以及管理者對其態(tài)度冷淡，以及缺乏評定人員。

求助

一旦你決定了一個項(xiàng)目不再優(yōu)先了，那就要毫不猶豫的終止項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行。任何終止決定都應(yīng)該得到商業(yè)和IT贊助方，還有籌劃指導(dǎo)委員會，可能還包括經(jīng)理管理員的同意。

特別是如果牽涉到外部供應(yīng)商的時候，這個終止計(jì)劃還應(yīng)該是快速、合法以及/或服從再審。終止計(jì)劃應(yīng)該對項(xiàng)目的可交付性進(jìn)行再審，看看有沒有補(bǔ)救的措施或是對公司的其他方面還有利用價值。

另一個你要考慮的問題就是，你要采取什么樣的方法來解釋為什么要中止這個項(xiàng)目，這可能直接影響到員工的士氣。你需要參考一下公司全體員工意見交流領(lǐng)域。

因?yàn)橐粋€計(jì)劃同時包括了資源的再分配問題，而且在必要的時候還有人員的精簡。你就可以在這個領(lǐng)域中號召HR部門來提供參考意見并得到他們的支援。

最后，事后仔細(xì)的分析到底是哪里出了問題，得出這些問題的詳細(xì)細(xì)節(jié)。然后樂觀的對待他們，并從中吸取有價值的教訓(xùn)。（zdnet）