警惕中小企業(yè)的破壞式創(chuàng)新

創(chuàng)新理論大師克里斯滕森教授指出，大企業(yè)不能墨守成規(guī)，要積極應(yīng)對中小企業(yè)的“蠶食”與“鯨吞”。一般來說，大企業(yè)擁有雄厚財(cái)力，同時(shí)又掌握領(lǐng)先技術(shù)，沒有理由被中小企業(yè)打敗。但不幸的是，許多大企業(yè)都盲目自信，在毫無察覺的情況下一步一步地讓出了王者的寶座。不久前，在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會對話中國”大師論壇上，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、創(chuàng)新理論大師克萊頓·克里斯滕森對中國大企業(yè)提出警告:警惕中小企業(yè)的破壞式創(chuàng)新!“破壞式創(chuàng)新”是克里斯滕森在其名著《創(chuàng)新者的兩難》中提出的理論。這種所謂的創(chuàng)新并不是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品給既有顧客，而是破壞既有市場，推出更簡單、更便利、更便宜的產(chǎn)品，提供給要求不高的新顧客。

一旦破壞式產(chǎn)品在新市場或低端市場立足后，就會逐漸進(jìn)入產(chǎn)品改良階段，破壞者就有可能成為市場的引領(lǐng)者。在克里斯滕森教授看來，中小企業(yè)可以憑借成本優(yōu)勢及靈活機(jī)制，進(jìn)行“破壞式創(chuàng)新”，主動(dòng)占領(lǐng)大企業(yè)放棄的“雞肋”市場，逐漸打破壟斷，最終具備與大企業(yè)抗衡的能力。而且，很多行業(yè)都存在這種現(xiàn)象?！笆穼⑿⌒蛷?fù)印機(jī)市場拱手讓給佳能，曾經(jīng)的百貨巨頭西爾斯不得不給沃爾瑪讓道，這些當(dāng)年的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)已被佳能和沃爾瑪?shù)仍?jīng)的中小企業(yè)、現(xiàn)在的超級航母取而代之?！笨死锼闺淌谟纱酥赋觯茐氖絼?chuàng)新為小企業(yè)開創(chuàng)了一片新天地，對強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱這一商業(yè)規(guī)律提出了挑戰(zhàn)。

蠶食:別被“利潤第一”所累

“利潤第一”、“客戶至上”幾乎是商界的金科玉律，但是，“正確”并不意味著“準(zhǔn)確”，“對”的也未必“有用”，大企業(yè)往往就是為此所累，走上下坡路。克里斯滕森教授在演講中指出:小企業(yè)的破壞式創(chuàng)新主要有兩種方式，一是以低端市場為自己的最初目標(biāo)，采用漸進(jìn)式的市場占領(lǐng)方法，一步一步地將大企業(yè)逼向窮途末路。上世紀(jì)70年代到80年代，美國鋼鐵行業(yè)眾多老牌大企業(yè)的領(lǐng)軍地位就是這樣逐步被小企業(yè)所取代?？死锼闺淌趯⒋朔Q為“蠶食”?！耙凿撹F行業(yè)為例。

鋼鐵按質(zhì)量由低到高可分為鋼筋、角鋼、建筑結(jié)構(gòu)鋼以及鋼板等類型。上世紀(jì)70年代，鋼板所占市場份額可達(dá)55%，毛利率為25%—30%;而鋼筋的市場占有率僅為4%，毛利率只有7%。因此，當(dāng)時(shí)的鋼鐵巨頭們往往根據(jù)利潤第一的原則，心甘情愿地將鋼筋市場讓給了小型企業(yè)，結(jié)果這一舉動(dòng)給小企業(yè)留下無限的機(jī)會。”

克里斯滕森教授介紹說，大型鋼鐵廠一般需要80億美元的初始投資及其他投入，而小型鋼鐵廠由于使用電爐生產(chǎn)，采用一般的技術(shù)，成本要比大型鋼鐵廠低20%左右。當(dāng)時(shí)的美國小型鋼鐵廠就是以這一成本優(yōu)勢挺進(jìn)低端鋼鐵市場，不過十年工夫就將大型鋼鐵廠全部逐出鋼筋市場，繼而進(jìn)軍毛利8%的角鋼市場。同樣，大型鋼鐵廠由于成本劣勢———盡管只比一般的小型鋼鐵廠高出2%———還是被迫從角鋼等中端市場撤退。已有相當(dāng)財(cái)力的小型鋼鐵廠接著致力于技術(shù)創(chuàng)新，馬不停蹄地奔向毛利25%—30%的高端鋼板市場，結(jié)果導(dǎo)致上世紀(jì)90年代中期美國中高檔鋼材的價(jià)格下跌。

如今，當(dāng)年的鋼鐵巨頭大多都已破產(chǎn)?！靶⌒推髽I(yè)從低端入手，通過提供低價(jià)格的產(chǎn)品與服務(wù)，避開了大企業(yè)的干擾，最終占領(lǐng)主流市場。日本的索尼、佳能、豐田都是從低端市場開始，以突破性的產(chǎn)品對當(dāng)時(shí)的領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)行破壞?！笨死锼闺淌诳偨Y(jié)道，“大企業(yè)必須對此提高警惕?！?/P>

鯨吞:拘泥于教條必將付出代價(jià)

克里斯滕森教授接著分析第二種方式，即小企業(yè)主動(dòng)開辟新市場，以非主流消費(fèi)者作為自己的最初目標(biāo)，努力將其培養(yǎng)成主流消費(fèi)者，最終達(dá)到占據(jù)主流市場的目的。他稱這招是“鯨吞”，并以PC業(yè)的發(fā)展為例進(jìn)行了詳細(xì)闡述。根據(jù)80%的利潤來自于20%的客戶這一原則，大企業(yè)必然十分關(guān)注其大客戶，小企業(yè)如果要打這些客戶的主意，無異于“太歲頭上動(dòng)土”?？死锼闺淌诮榻B說，大企業(yè)視客戶為上帝，會極力滿足大客戶的需求，但往往忽略新興市場。同樣是在上世紀(jì)70年代，IMB壟斷了大型計(jì)算機(jī)市場，在商業(yè)、政府和工業(yè)等領(lǐng)域擁有眾多大客戶。他們積極聽取客戶意見，以客戶為中心，并為滿足客戶需求而努力提高大型計(jì)算機(jī)的性能，但一直對小型計(jì)算機(jī)市場的興起視而不見，因?yàn)樗麄兊目蛻魧π⌒陀?jì)算機(jī)都沒太大興趣。由于小型計(jì)算機(jī)在技術(shù)要求上遠(yuǎn)低于大型計(jì)算機(jī)，市場進(jìn)入壁壘很低，很多新企業(yè)可以輕而易舉地開拓小型計(jì)算機(jī)市場。上世紀(jì)80年代后期，PC市場開始興起，

蘋果計(jì)算機(jī)成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，IBM卻落伍了?！拔覀兓仡櫄v史的目的不是嘲笑誰，而是想研究各行各業(yè)以小博大的案例，從中得到商業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律?！笨死锼闺淌谠谧靼咐偨Y(jié)時(shí)說，“大企業(yè)把商業(yè)信條視為生命，卻為此付出了代價(jià)?！?/P>

對話:并購潛在競爭者

克里斯滕森教授的演講結(jié)束后，寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理趙昆與之進(jìn)行了對話。趙昆表示，大企業(yè)確實(shí)會在不經(jīng)意間犯下一些錯(cuò)誤———過分追求利潤、自認(rèn)為了解客戶等等，不過寶鋼等大型企業(yè)至少在20年內(nèi)不會步美國鋼鐵巨頭之后塵?！懊绹撹F業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，產(chǎn)生了許多廢鋼，這給小企業(yè)提供了豐富的原材料，但從中國鋼鐵業(yè)的發(fā)展環(huán)境來看，20年內(nèi)不可能形成小企業(yè)的成長溫床。但是20年后呢?”趙昆提出了自己的問題?？死锼闺淌诮o出了自己的建議:對付潛在競爭者，最有效的辦法就是將其并購。“當(dāng)然，大企業(yè)在選擇并購對象時(shí)，一定要考慮對方是否對自身發(fā)展有所幫助，否則就會成為爛攤子。并購后，切記不要用管理大企業(yè)的方法去管理小企業(yè)，因?yàn)閮烧叩睦麧櫬省⑹袌霏h(huán)境、產(chǎn)品要求并不相同。”