平衡記分卡讓IT部門的價(jià)值一目了然

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2002 年9月，Jeff Campbell就任美國(guó)伯靈頓北方圣特菲鐵路公司（BNSF）的CIO。當(dāng)時(shí)，Campbell沒有絲毫升遷的喜悅，因?yàn)锽NSF的IT部門面臨的難題讓他怎么也高興不起來。

就在他任職前的1個(gè)月，BNSF的高層決定將一些IT服務(wù)外包給IBM，原因是他們無法理解業(yè)務(wù)平穩(wěn)發(fā)展的情況下，公司的IT需求和成本卻不斷增加；而令他們更為惱火的是，當(dāng)要求IT部門證明它到底是給BNSF創(chuàng)造了價(jià)值還是在浪費(fèi)資源時(shí)，IT部門竟拿不出任何證據(jù)。

由于長(zhǎng)期無法有效地對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，BNSF在德克薩斯州沃夫茲堡市的IT部門被員工們戲稱為"神秘部門"。Campbell所面對(duì)的最大難題就是證明IT不但能夠有效提高公司運(yùn)行效率、降低成本，而且每筆IT投入都切實(shí)為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出了貢獻(xiàn)。

解圍

Campbell的難題最終在平衡記分卡的幫助下得以解決。BNSF的機(jī)械和價(jià)值工程副總裁Craig Hill擁有豐富的平衡記分卡實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，他利用平衡記分卡系統(tǒng)對(duì)公司其他業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)能力、工作質(zhì)量以及成本進(jìn)行跟蹤和考核。在Hill的幫助下，Campbell建立了一套IT指標(biāo)體系，以對(duì)IT部門的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行考核，這使得IT部門的財(cái)務(wù)支出和運(yùn)作績(jī)效迅速透明化。

"平衡記分卡讓我們證明了自己的價(jià)值"。Campbell說："IT指標(biāo)體系將IT部門的運(yùn)行情況如實(shí)反映出來，具體是哪項(xiàng)指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展起到了積極作用一目了然。"

由于引入平衡記分卡，BNSF的IT部門的業(yè)績(jī)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的距離一下子拉近了?，F(xiàn)在，BNSF的IT員工可以清晰地了解到他們的工作對(duì)公司戰(zhàn)略的影響；同時(shí)，平衡記分卡也讓整個(gè)公司對(duì)IT價(jià)值和成本有了更深刻的認(rèn)識(shí)。此外，由于IT指標(biāo)體系反映出了各業(yè)務(wù)部門的IT應(yīng)用需要多少開銷來維持，從而指導(dǎo)它們更加謹(jǐn)慎地使用IT資源。

從2003年大規(guī)模推廣平衡記分卡至今，即使在BNSF公司IT需求大幅增長(zhǎng)的情況下，相應(yīng)的開銷也沒有顯著增加。這是因?yàn)樵贗T規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，單位IT成本得到了控制。比如，按每秒鐘百萬條指令（MIPS）為單位來計(jì)算BNSF的IT成本，現(xiàn)在其每MIPS 為29美元，而5年前是42美元。Campbell說："這是因?yàn)槠胶庥浄挚ㄊ沟肐T開銷得到了有效控制。"

平衡記分卡是20世紀(jì)90年代興起的一種對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的方法，它將企業(yè)遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

盡管平衡記分卡實(shí)施起來難度巨大，不僅需要公司內(nèi)每個(gè)員工的長(zhǎng)期配合，而且要進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的計(jì)劃和細(xì)致調(diào)整，但是BNSF的IT部門成功解圍說明如果預(yù)先進(jìn)行合理的計(jì)劃，并謹(jǐn)慎地推廣使用，平衡記分卡將是非常有效的工具。

實(shí)施

和傳統(tǒng)的平衡記分卡類似，BNSF的原有平衡記分卡體系由四類主要指標(biāo)組成--財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)。但其也有很多創(chuàng)新，最關(guān)鍵的不同是在于IT指標(biāo)體系的建立和引入。這需要依據(jù)BNSF的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司的IT長(zhǎng)短期發(fā)展的需要來進(jìn)行。Chérie Coles--BNSF計(jì)劃和成本控制部經(jīng)理、平衡記分卡系統(tǒng)的執(zhí)行總監(jiān)說："整個(gè)指標(biāo)體系的建立過程足足花了4個(gè)月，比預(yù)期長(zhǎng)了一倍。"

預(yù)測(cè)指標(biāo)是BNSF的IT指標(biāo)體系最為成功的一部分。通過預(yù)測(cè)指標(biāo)監(jiān)控IT服務(wù)的運(yùn)行情況，使得對(duì)潛在的問題環(huán)節(jié)采取提前補(bǔ)救措施成為可能。在預(yù)測(cè)指標(biāo)建立之前，盡管IT部門也對(duì)IT服務(wù)情況進(jìn)行跟蹤，但是這種跟蹤的方式是一種"事后"跟蹤，而且非常的不"敏感"，往往是在成本和時(shí)間大大超出預(yù)算之后才會(huì)有所反映。

為了讓指標(biāo)的預(yù)測(cè)性更強(qiáng)，BNSF的IT指標(biāo)體系的開發(fā)者從項(xiàng)目管理學(xué)中借鑒了大量的參考指標(biāo)。此外，為了讓這些參考指標(biāo)更符合BNSF的具體情況，需要不斷地對(duì)其進(jìn)行修正。Coles說："CIO必須隨時(shí)對(duì)正在進(jìn)行的IT項(xiàng)目進(jìn)行檢查，而且每個(gè)季度都要以清單的形式將每個(gè)項(xiàng)目在不同階段的關(guān)鍵步驟記錄下來。這些數(shù)據(jù)最終會(huì)轉(zhuǎn)化成某種特定格式的數(shù)據(jù)輸入到一個(gè)與平衡記分卡系統(tǒng)相連的共享電子表格中。"

對(duì)于其他指標(biāo)，則是一個(gè)誤差與準(zhǔn)確率的問題。它們被分成了3個(gè)級(jí)別：從綠色（情況優(yōu)好）到黃色（需要注意）、再到紅色（不能接受）。比如，在指標(biāo)體系中有一個(gè)指標(biāo)是用來描述由于IT服務(wù)原因?qū)е碌幕疖囃睃c(diǎn)數(shù)量的，這個(gè)指標(biāo)就要求有很高的精確度，因?yàn)榱熊囃睃c(diǎn)會(huì)直接影響B(tài)NSF核心業(yè)務(wù)的有效運(yùn)行。如果一趟列車晚點(diǎn)是由于IT造成的，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)馬上變成紅色。但晚點(diǎn)是否完全由IT所造成，是很難界定的。現(xiàn)在的指標(biāo)體系所能分辨的是那些由于網(wǎng)絡(luò)中斷或系統(tǒng)崩潰導(dǎo)致了列車晚點(diǎn)，而其他情況則需要進(jìn)一步調(diào)查和修正指標(biāo)參數(shù)。Campbell的助手、IT部門運(yùn)營(yíng)副總Jeffrey McIntyre說："建立一套完整的指標(biāo)體系，并適應(yīng)每個(gè)指標(biāo)需要幾年的時(shí)間。"

BNSF的IT部門的平衡記分卡最開始僅是一張Excel表格。隨后IT部門的員工利用網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)服務(wù)部門共享了這些數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，IT工程師開發(fā)出了一個(gè)儀表板，并最終升級(jí)為一個(gè)叫做showback的儀表板控制程序?，F(xiàn)在，showback已經(jīng)普遍用于IT部門和公司其他業(yè)務(wù)部門的管理。它能顯示整個(gè)公司的IT成本控制情況，并說明每個(gè)部門每個(gè)月在IT上的開銷是多少；同時(shí)，它還能提供詳細(xì)的IT開銷清單和分析數(shù)據(jù)。例如，每個(gè)部門都可以了解定制服務(wù)的成本和服務(wù)的時(shí)間、關(guān)鍵性業(yè)務(wù)應(yīng)用的成本，以及向IBM全球服務(wù)機(jī)構(gòu)所支付的費(fèi)用。

BNSF的人力資源總監(jiān)Larry Murphy在使用showback兩個(gè)月后，被其所能提供的強(qiáng)大功能深深震撼。利用showback，他可以看到其管理范圍內(nèi)的所有軟件、硬件和各種定制IT服務(wù)的開銷。他樂觀地認(rèn)為，showback可以幫助他和他的部門制定出每年的IT計(jì)劃和預(yù)算。Murphy說："了解業(yè)務(wù)應(yīng)用的總IT開銷，將幫助我們更好地對(duì)成本進(jìn)行控制。"同時(shí)，他還認(rèn)為， showback可以找出那些沒有得到充分利用的技術(shù)，比如他們部門的數(shù)據(jù)倉庫的使用率就很低。

慢工出細(xì)活

2003年6月1日, Campbell帶領(lǐng)IT團(tuán)隊(duì)正式開始在BNSF推行平衡記分卡。不過，隨即Campbell意識(shí)到平衡記分卡的推行必然會(huì)伴隨一些潛在的敏感問題，比如員工對(duì)此的不理解將導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)下降，這讓他放慢了推行的速度。對(duì)于普通IT工作人員來說，平衡記分卡的確會(huì)引來一些潛在的敏感問題。這是由于平衡記分卡是績(jī)效評(píng)價(jià)工具，所以必須提供大量的真實(shí)數(shù)據(jù)來對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行支撐，并且證明其和公司業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。更關(guān)鍵的是，IT員工的報(bào)酬也會(huì)和這些指標(biāo)直接掛鉤。

為此，Campbell成立了平衡計(jì)分卡管理委員會(huì)向員工解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)。他希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關(guān)注公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資。

為了讓平衡記分卡能夠得到每個(gè)員工的認(rèn)同，McIntyre 和 Coles在管理會(huì)議和員工大會(huì)上做定期的討論； Coles還經(jīng)常與員工開座談會(huì)，一起交流使用記分卡的心得。

Campblell認(rèn)為，如果建立的指標(biāo)體系不合理，IT工作人員是難以信服的。為此，Coles組建了項(xiàng)目組編寫了一本指標(biāo)詞典。這本詞典在公司內(nèi)部發(fā)行，解釋每個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)是怎樣計(jì)算出來的，數(shù)據(jù)是怎樣錄入、與之相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及相關(guān)IT主管人員的姓名。同時(shí)，每個(gè)指標(biāo)都安排了相關(guān)的答疑者，員工可以向他們?cè)儐柶渌P(guān)心的任何問題。

整個(gè)2003年的下半年，Campbell都耐心地為平衡記分卡的大面積應(yīng)用做"熱身運(yùn)動(dòng)"。在這個(gè)階段，沒有一個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)與記分卡是捆綁在一起的。Campbell說："這個(gè)過程非常必要，我們需要時(shí)間來讓員工熟悉和習(xí)慣記分卡。"

在平衡記分卡的實(shí)施與使用過程中，整個(gè)指標(biāo)體系也在不斷進(jìn)行調(diào)整和校正。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化或者外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，指標(biāo)都會(huì)有相應(yīng)的更新。Coles每周都要主持員工大會(huì)，進(jìn)行當(dāng)月記分卡指標(biāo)的檢查，討論哪些指標(biāo)應(yīng)該丟棄、哪些新指標(biāo)應(yīng)該增加。

如今， BNSF無論是IT部門還是其他業(yè)務(wù)部門的員工都對(duì)IT成本非常敏感。 IT管理委員會(huì)對(duì)2003年和2004年公司所實(shí)施的各種項(xiàng)目進(jìn)行了一次比較，發(fā)現(xiàn)以提高"商務(wù)便捷性和增長(zhǎng)率"為目標(biāo)的項(xiàng)目的IT成本都比較大。于是，委員會(huì)立刻開始對(duì)公司中正在實(shí)施的類似項(xiàng)目的成本進(jìn)行控制。McIntyre說："公司市場(chǎng)部正在進(jìn)行的項(xiàng)目IT成本就得到了有效的控制，最后市場(chǎng)部業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)率和簡(jiǎn)捷性提高9％。"

目前，BNSF的IT工程師們已經(jīng)形成了一個(gè)良好氛圍--他們通過設(shè)計(jì)程序和調(diào)試功能模塊來比較誰的方案能夠給公司節(jié)約更多的成本。一名開發(fā)工程師對(duì)自已設(shè)計(jì)的BNSF定價(jià)系統(tǒng)中的一個(gè)功能模塊進(jìn)行了跟蹤和比較后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)模塊既沒有必要性，也不能幫助系統(tǒng)節(jié)約成本，于是去掉了這個(gè)模塊。這樣，BNSF的IT系統(tǒng)得以不斷地重構(gòu)和優(yōu)化。

2003年，由于平衡記分卡的引入，BNSF的 IT部門取得了令人稱贊的成績(jī)，整個(gè)部門150萬美元的財(cái)政開支完全在預(yù)算控制之內(nèi)。"平衡記分卡讓公司恢復(fù)了對(duì)我們的信任，我們?cè)僖膊皇枪镜?神秘部門'了。"Campbell說。

平衡記分卡成功的6個(gè)關(guān)鍵因素

對(duì)指標(biāo)體系中的每個(gè)指標(biāo)，都推選一個(gè)"最佳實(shí)踐者"。

定期審查和更新平衡記分卡，最好每個(gè)月1次，至少每年1次。

確保及時(shí)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修正。

在能夠保證指標(biāo)體系的正確性和數(shù)據(jù)來源的真實(shí)性前提下，使用平衡記分卡進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

設(shè)定指標(biāo)留有余量，以便調(diào)整起來更為靈活。

用什么技術(shù)來顯示平衡記分卡的信息永遠(yuǎn)不是最重要的，最重要的是指標(biāo)體系本身。

BNSF跟蹤的指標(biāo)

每個(gè)月的業(yè)績(jī)與業(yè)務(wù)預(yù)算比；

每個(gè)月的業(yè)績(jī)與資金預(yù)算比；

目前可確定的IT項(xiàng)目收益；

IT項(xiàng)目硬收益；

IT項(xiàng)目軟收益；

IT項(xiàng)目的內(nèi)部收益率；

符合項(xiàng)目管理方法學(xué)的項(xiàng)目百分比；

網(wǎng)絡(luò)有效性；

按時(shí)交付的項(xiàng)目百分比；

控制在預(yù)算內(nèi)的項(xiàng)目百分比；

接受過領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)的IT工作人員數(shù)；

經(jīng)過跨部門、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)的IT工作人員數(shù)；

IT部門自愿辭職員工的百分比；

曠工數(shù)；

培訓(xùn)所用小時(shí)數(shù)；

從IT部門轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)部門的員工數(shù)。

Campbell希望員工能夠明白，平衡記分卡是使他們關(guān)注公司戰(zhàn)略、部門目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一種方法，而不是為了打擊他們的積極性或扣減他們的工資(CCW)