ERP渠道定位三大能力

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近幾年，對(duì)于管理軟件廠商來(lái)說(shuō)，最大的驚喜莫過(guò)于中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)的啟動(dòng)。蘊(yùn)涵著340萬(wàn)用戶的潛在空間，年均20-30%之間的增長(zhǎng)速度，洶涌而來(lái)的信息化熱情讓所有廠商為之心動(dòng)，在“得渠道者得天下”的口號(hào)下，紛紛加大渠道開拓力度。

以神碼ERP為例，在正式引入渠道之后，培養(yǎng)了一批核心的專業(yè)ERP渠道，這些渠道商有相當(dāng)一部分是從財(cái)務(wù)軟件代理轉(zhuǎn)變而來(lái)的，部分區(qū)域的渠道商半年簽單超過(guò)30家。通過(guò)渠道銷售的速度也從最初的月均七八單，增長(zhǎng)到超過(guò)百單。

各大廠商用于渠道爭(zhēng)奪的產(chǎn)品分別有Kis、用友通、Business One等國(guó)內(nèi)一線管理軟件產(chǎn)品。這些渠道產(chǎn)品的豐富以及中小企業(yè)管理軟件市場(chǎng)的啟動(dòng)，不僅吸引了很多其他軟件代理，也使越來(lái)越多的硬件代理商涌入ERP代理的行列。然而，對(duì)于這些或從硬件代理，或從財(cái)務(wù)軟件代理轉(zhuǎn)型而來(lái)的新一代ERP代理商而言，最大的挑戰(zhàn)又是什么？

新進(jìn)入的ERP代理通常面臨著兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是如何選擇廠商的問(wèn)題。如果選擇了一個(gè)成長(zhǎng)性好并且專業(yè)的廠商作為合作伙伴，自然可以借勢(shì)而上，走上一條新的成長(zhǎng)通道。反之則會(huì)拖累企業(yè)，不僅是資金上的占用，更是企業(yè)時(shí)間的延誤。另一個(gè)則是如何轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，特別是對(duì)于從硬件代理轉(zhuǎn)型而來(lái)的代理商。軟件不同于硬件，從前期咨詢、規(guī)劃，到中期實(shí)施、培訓(xùn)，到后期維護(hù)、服務(wù)，需要很強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，最大的不同是，軟件存在比硬件更多的變量，使得軟件代理經(jīng)營(yíng)成果難以確定。

就像管理軟件實(shí)施需要講究方法論一樣，代理商如何選擇ERP廠商，廠商又該如何選擇ERP代理，其實(shí)也是IT企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。而選擇代理商的方法，恰恰是一個(gè)需要分步驟和程序的過(guò)程，總體說(shuō)，就是要先認(rèn)識(shí)自己，再認(rèn)識(shí)代理商。

對(duì)于ERP廠商來(lái)講，依靠渠道合作伙伴，不僅能夠彌補(bǔ)業(yè)務(wù)推廣力度的不足，在全國(guó)各區(qū)域的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)腳跟，積累更多的用戶資源；而且，可以充分集中力量進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)其不斷完善和升級(jí)；另外，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，加強(qiáng)ERP產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化細(xì)分，促進(jìn)自身業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新和贏利來(lái)源的多樣化也是ERP廠商的著眼點(diǎn)。對(duì)于渠道商而言，與ERP廠商結(jié)盟，其意義則不僅僅在于降低研發(fā)成本和提高利潤(rùn)率了。借此把自己納入ERP產(chǎn)業(yè)鏈，并與上下游合作伙伴緊密協(xié)作、各司其職，使自己成為ERP產(chǎn)業(yè)鏈中不可或缺的一環(huán)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)換，這才是ERP渠道更深層的意義之所在。

定位三大能力

對(duì)于ERP廠商而言，他們開拓渠道的目的，是想借助渠道的三個(gè)方面的能力。

二次開發(fā)：ERP廠商在提供通用解決方案和平臺(tái)的基礎(chǔ)上，代理商根據(jù)用戶的個(gè)性需求，進(jìn)行部分定制功能的二次開發(fā)。

銷售能力：由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的空間，單一的廠商無(wú)法觸及所有的市場(chǎng)，借助代理商的觸角，實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售。

服務(wù)能力：提供咨詢、規(guī)劃、實(shí)施、服務(wù)等增值能力。

譬如，SAP因?yàn)橛凶銐虻挠绊懥?，所以希望其合作伙伴具有一定的開發(fā)能力以及咨詢服務(wù)能力，以此滿足高端用戶的需求；金蝶和用友由于采取分公司和渠道共存的模式，對(duì)于大部分地區(qū)，只開放其低端產(chǎn)品，所以對(duì)于代理商的要求，市場(chǎng)銷售能力重于服務(wù)能力；而對(duì)于從臺(tái)灣來(lái)的正航軟件而言，由于是完全成熟的ERP產(chǎn)品，其對(duì)代理商的要求是銷售能力和服務(wù)能力并重，以使其產(chǎn)品在大陸市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售和口碑累積；而那些處于提供2萬(wàn)元以下ERP產(chǎn)品的開發(fā)商，則完全只看重銷售能力，因?yàn)殚_發(fā)商的目標(biāo)，就是實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的大面積推廣和占有。

從三種能力帶來(lái)的價(jià)值來(lái)看，二次開發(fā)和服務(wù)能力是能夠帶來(lái)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的增值價(jià)值，對(duì)于代理商，要求也比較高，但相比較而言，二次開發(fā)蘊(yùn)涵的不確定性因素更多一些，風(fēng)險(xiǎn)也更大一些，況且具備這些能力，同時(shí)也甘心成為代理商的企業(yè)，畢竟數(shù)量有限。而銷售能力的價(jià)值則是一次性的，當(dāng)交易完成之后，或者是ERP廠商享有增值價(jià)值，或者是用戶對(duì)你不再需要或不再信任，代理商失去了持續(xù)銷售的可能。

站在代理商的角度，其實(shí)也應(yīng)該認(rèn)真考慮、認(rèn)識(shí)、評(píng)估自身的這三方面能力，從而讓自己針對(duì)性、主動(dòng)地去選擇合適的ERP產(chǎn)品代理，而不是被動(dòng)、盲目地接受開發(fā)商信息，導(dǎo)致自己走進(jìn)代理的誤區(qū)。如果只是一個(gè)幾個(gè)人的公司，卻想做SAP項(xiàng)目，SAP允不允許暫且不提，企業(yè)的能力能不能滿足用戶的需求，會(huì)成為代理商很大的經(jīng)營(yíng)困擾，最終的結(jié)果有可能是進(jìn)了貨，卻成為企業(yè)的庫(kù)存積壓，因?yàn)橛脩舨恍湃纹髽I(yè)的服務(wù)能力，而市場(chǎng)卻是不等人的，不可能等到企業(yè)發(fā)展壯大，再來(lái)選擇。如果企業(yè)是一個(gè)地區(qū)頗具影響力的IT服務(wù)商，但又不想涉及二次開發(fā)這種風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素都挺大的環(huán)節(jié)，那么也不要去代理太低端的產(chǎn)品，這不僅影響到企業(yè)長(zhǎng)期辛苦建立起來(lái)的品牌形象，而且給企業(yè)的邊際利益也不會(huì)大。恰恰像正航軟件，應(yīng)該是眾多代理商理想的合作伙伴。因?yàn)樗哂锌深A(yù)期的企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)占有的成長(zhǎng)空間，一定的企業(yè)實(shí)力，并且走純粹的渠道模式，既帶給企業(yè)穩(wěn)定的銷售利潤(rùn)，又帶給企業(yè)長(zhǎng)期的增值價(jià)值。

長(zhǎng)期戰(zhàn)略助渠道成長(zhǎng)

任何一個(gè)有所作為代理商，和ERP廠商的合作，都希望擁有一個(gè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、持續(xù)的增長(zhǎng)空間，這就需要代理商關(guān)注和考察企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和理念，而非將考察的重點(diǎn)放在企業(yè)的渠道策略和支持策略，更別因?yàn)殚_發(fā)企業(yè)某天推出一個(gè)概念或優(yōu)惠活動(dòng)，就匆忙跟進(jìn)，套牢自己。

ERP廠商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和理念對(duì)其合作伙伴影響深遠(yuǎn)。開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)投入、研發(fā)路線、產(chǎn)品專業(yè)性等產(chǎn)品戰(zhàn)略，將決定產(chǎn)品的市場(chǎng)契合度和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而決定代理商產(chǎn)品銷售以及咨詢、實(shí)施服務(wù)難度和成本；開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)有品牌影響力、近期和遠(yuǎn)期市場(chǎng)投入、以負(fù)責(zé)的態(tài)度耕耘市場(chǎng)還是以炒作的手段收割市場(chǎng)等市場(chǎng)戰(zhàn)略，將影響企業(yè)市場(chǎng)開拓難易和持續(xù)的銷售增長(zhǎng)空間。開發(fā)企業(yè)價(jià)格體系、渠道利潤(rùn)空間、長(zhǎng)期的增值空間等價(jià)格體系，將決定代理商的根本利益——利潤(rùn)。這些都將長(zhǎng)期、持續(xù)、實(shí)實(shí)在在地影響代理商的發(fā)展空間和利益，而渠道策略和支持策略卻是可以持續(xù)加強(qiáng)或改變。

比如有些廠商就強(qiáng)調(diào)用戶實(shí)施的成功率，以成功案例的累積建立行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并以此傳授給合作伙伴，讓合作伙伴體系也擁有專業(yè)、系統(tǒng)、規(guī)范的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而增強(qiáng)用戶應(yīng)用的成功率，慢慢累積市場(chǎng)聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)銷售和發(fā)展。除此之外，他們還有一些額外的措施幫助用戶提高應(yīng)用水平，同時(shí)降低代理商的服務(wù)成本，例如，正航軟件在中小企業(yè)管理軟件T357推出之際，就專門成立了Call Center服務(wù)部門，輔導(dǎo)用戶的ERP應(yīng)用。對(duì)于代理商而言，這些都只是渠道的工具而已，然而卻可以體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)理念，是否是在以長(zhǎng)遠(yuǎn)、負(fù)責(zé)的態(tài)度耕耘市場(chǎng)？這些判斷顯然對(duì)代理商的未來(lái)和發(fā)展顯得至關(guān)重要。

實(shí)地360度考察

實(shí)地考察的目的，是驗(yàn)證ERP廠商宣傳和招商材料與實(shí)際情況是否一致。在一個(gè)蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)內(nèi)，必定會(huì)有許多浮躁的廠商，以超越實(shí)際的承諾和宣傳吸引代理商。這時(shí)候，就需要代理商保持清醒，以霧里看花的眼光考察ERP廠商。

實(shí)地考察的重點(diǎn)，應(yīng)該是：一、考察企業(yè)實(shí)力和規(guī)模，除了企業(yè)規(guī)模是否如自己預(yù)期之外，還應(yīng)該了解這個(gè)企業(yè)正處于哪個(gè)階段，顯然，一個(gè)正處于成長(zhǎng)中的企業(yè)應(yīng)該是代理商的最佳選擇。二、廠商渠道政策和支持體系，廠商擁有多少技術(shù)支持人員、服務(wù)人員、研發(fā)人員，專業(yè)水平如何，這些都能從側(cè)面表現(xiàn)這個(gè)企業(yè)對(duì)渠道體系的支持力度。三、產(chǎn)品和技術(shù)，這是一個(gè)全面認(rèn)識(shí)ERP廠商產(chǎn)品和技術(shù)的機(jī)會(huì)，也是代理商判斷產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。當(dāng)然，在考察之前，代理商必須做的工作是：針對(duì)產(chǎn)品，在自身所在的區(qū)域進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，形成一手的數(shù)據(jù)，從而制定針對(duì)性的談判策略，并請(qǐng)廠商解答區(qū)域的市場(chǎng)運(yùn)作、發(fā)展問(wèn)題?？傊?，要帶著問(wèn)題去，帶著答案回。

先了解自己，再了解廠商，最后對(duì)廠商進(jìn)行一個(gè)360度的考察，在決定企業(yè)沉浮的抉擇過(guò)程中，代理商不僅僅應(yīng)該保持理性和慎重，更要懂得策略和步驟，方能為企業(yè)贏得未來(lái)。(spn)