TCL整合總是沒完沒了?

        2001年，智邦并購中國臺灣禾翔通信公司，就是為了獲得對方的技術；2002年、2003年分別與上廣電、飛利浦的合資，就是為了獲得更多的聯(lián)盟資源。不僅會買，還要會賣。2004年，它們將旗下的芯片公司上元科技以8000萬歐元賣給德國半導體公司英飛凌，據說這個價錢高于市價2倍。不僅如此，它們還與英飛凌簽下了在一定時間內優(yōu)先使用技術成果的協(xié)議。

        “并購就像運動一樣，次數越多越頻繁，你就越能精通。”黃安捷說。到目前為止，智邦“買賣公司”的交易已經不下10起。

        智邦后來的多次公司買賣交易，都是發(fā)生在它與其客戶之間，“我相信自己對客戶的了解，而對于投資銀行送上來的信息，我只相信30%~50%”。而且，在并購談判中，黃安捷和他的CFO要設法爭取與對方的決策核心層坐到一起，力求雙方對交易公司的未來統(tǒng)一認識、確立合理的商業(yè)模式，包括在多長時間盈利，怎么盈利，賺產品量的錢、還是賺毛利率的錢，等等。“如果不規(guī)劃合理的財務架構，就會面臨著更大的整合成本”。智邦科技股份有限公司財務處協(xié)理林明蓉對此深有體會。如果當初能規(guī)劃清晰合理的財務架構，SMC的核心層也許不會離開。而收拾他們留下的攤子，智邦支付了不小的代價。當然，SMC的人員流失也讓他們在后來并購中增加了一個手段，對于對方的核心人員，智邦公司通過股票或紅利等方式加以約束，比如，賦予核心人員股票，但這些股票必須在公司待滿12個月或18個月后才能出售，另外，在公司待滿一定時間后可以獲得紅利。同時，對于并購進來的人員，允許他們一定的特殊化，比如，對于SMC的美國雇員，一定時間段內如果其效益達到預期承諾，就可以享受諸如公務艙等特殊待遇，如果業(yè)績沒達到，那只能乘經濟艙了。對于那些經受住6個月業(yè)績考察的高薪關鍵人物，公司也容忍了他們的高薪。

        會買會賣，還要會經營。這里的經營，除了意味著對被并購或合資企業(yè)的整合、發(fā)展外，還意味著對不良投資的否定。2003年智邦清除的26億新臺幣（約6.5億美元）壞賬就是對其網絡熱時代投資的否定。在清除壞賬的同時，它們又投資28億新臺幣（約7億美元）與飛利浦合資，因此，2004年公司的稅后凈利潤出現(xiàn)了負值，虧損約1.55億美元。然而，黃安捷一點也不沮喪，“活著就是最大的本事”，他對公司能承受住一次又一次的波動生存下來而感到欣慰。

經歷過多次并購整合的黃安捷，并不認為TCL目前碰到的是過不去的坎兒，“這只是它必須經歷的一個過程”。有人從TCL的艱難生存中斷定，大部分中國企業(yè)海外并購無異于飛蛾撲火，但是，黃安捷卻認為，“這條路不走不行，這是企業(yè)成長中必須經歷的過程，不親身經歷，其中的技能是學不會的。就像人的結婚一樣，也許婚姻本身很不幸，可是不經歷你就不會懂得很多人生道理。”當然，走上了這條路，就走上一條沒完沒了的整合之路。(ccw)