“戰(zhàn)略整合模型”構(gòu)建業(yè)務與IT的關系

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以下是一些常見的業(yè)務與IT沒有整合的情況：
· 作為一個IT經(jīng)理，你對于自己的企業(yè)堅持把IT看作成本支出來管理非?？鄲?。你認為你們有IT戰(zhàn)略，卻不太清楚這一IT戰(zhàn)略的具體情況。
· 作為一個CEO或COO，你對于企業(yè)的那些工作站所帶來的真正價值表示懷疑，你也不明白為什么總要花這么多時間和人力物力來提交那些申請表呢？
· 你是一個直接向CEO匯報工作的IT經(jīng)理。你理解企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，并已經(jīng)起草了一份你和CEO都認為與之整合的IT戰(zhàn)略。但其他職能部門的經(jīng)理們對于哪些IT項目應該優(yōu)先考慮有不同的看法。

我們應該怎么利用這個“戰(zhàn)略整合模型”來建立我們的看法呢？這個問題的答案在于清晰地定義出由這個模型所揭示的三個層面的整合。

第一個層面是“業(yè)務戰(zhàn)略”、“IT戰(zhàn)略”、“組織架構(gòu)”、“IT架構(gòu)”這四個方面的具體內(nèi)容：什么是業(yè)務戰(zhàn)略？什么是IT架構(gòu)的組成部分？每一個方面都有不同組合的選擇。

業(yè)務戰(zhàn)略包括：

· 范圍：我們經(jīng)營的是什么業(yè)務？我們的產(chǎn)品，服務和目標市場是什么？
· 與眾不同的優(yōu)勢：我們集中力量做好哪一方面以使自己和競爭對手有所不同？
· 治理：我們依靠什么外部的業(yè)務關系和/或合資關系？

業(yè)務架構(gòu)包括：

· 結(jié)構(gòu)：什么是組織結(jié)構(gòu)？誰向誰進行匯報？
· 流程：什么是我們的關鍵業(yè)務流程？
· 技能：什么樣的人力資源是我們擁有或需要的以達到我們特定的能力？

戰(zhàn)略決策涉及一些有關企業(yè)所在的市場和環(huán)境的外部因素，而架構(gòu)決策是企業(yè)內(nèi)部的。模型的第二層次是這些外部與內(nèi)部方面之間的關系。這兩方面的互相匹配是非常重要的。這在表面看來并不是一個新的觀點：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。一個組織的結(jié)構(gòu)或者技能如果不能很好地對市場做出反應將可能使之錯失良機。然而，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)必須互相匹配的觀點之所以能對原來的觀點有所提升在于它沒有指定由哪一方來適應另一方。有時我們有充分的理由讓結(jié)構(gòu)來驅(qū)動戰(zhàn)略。

企業(yè)在IT方面的選擇緊密地反映了它在業(yè)務方面的選擇，它們實際上是一組類似的選擇——一個在企業(yè)外部，一個在企業(yè)內(nèi)部。

IT戰(zhàn)略包括： 

 · 范圍：哪些技術(shù)支持或產(chǎn)生戰(zhàn)略性的業(yè)務機會？ 
 · IT或系統(tǒng)的能力：哪些IT的特點產(chǎn)生了業(yè)務上的優(yōu)勢？ 
 · IT治理：我們依靠哪些外部的關系（如外包的聯(lián)盟，自制或購買的決策）？

IT架構(gòu)包括： 

 · 基礎設施：我們對于平臺，硬件，軟件，網(wǎng)絡配置和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的選擇是怎樣
 的？ 
 · 流程：我們的IT流程：開發(fā)，維護，系統(tǒng)運營和數(shù)據(jù)庫管理是怎樣的？ 
 · 技能：我們的IT管理層和員工需要怎樣的技能來維護這一基礎設施和執(zhí)行這
     些流程?

    在IT方面取得戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)間的匹配與在業(yè)務方面一樣重要。比如說，一個認真起草IT戰(zhàn)略并想真正把它作為一個戰(zhàn)略工具的企業(yè)，如果它維持一個易碎的“玻璃屋”結(jié)構(gòu)（即完全將其限定在企業(yè)內(nèi)部）以及相應的流程和技能，它是很難成功的。許多IT的成功故事表明在戰(zhàn)略成功和利用IT來把業(yè)務架構(gòu)延伸到客戶一端有一定的關聯(lián)。

模型的第三個層次是一系列的橫向的關系——業(yè)務與IT之間的——或者是職能的集成，既有跨越戰(zhàn)略的也有跨越架構(gòu)的。

之前提到的傳統(tǒng)的對于整合的理解是這兩種集成的很好的例子。高級管理層優(yōu)先考慮的問題包括改進業(yè)務流程，或者是組織重構(gòu)，比如從一個職能型的組織向工作組轉(zhuǎn)變。在這個例子中，重點關注的是業(yè)務架構(gòu)的組成部分，而IT做出的反應是應用軟件的開發(fā)（IT架構(gòu)的改進），這就涉及IT基礎設施。

如果高級管理層計劃通過增加一個客戶服務功能來改善企業(yè)的競爭地位，此時關注的則是業(yè)務戰(zhàn)略。IT的反應將會是投資于客戶信息系統(tǒng)和/或呼叫中心的技術(shù)來擴大IT的范圍，這就涉及IT戰(zhàn)略。
那么什么是整合呢？它是有一個一起工作的管理團隊連續(xù)不斷地進行的過程，他們能：
  · 認識到他們所在的企業(yè)的強勢與弱勢（以及為什么）；
  · 制定出能發(fā)揮企業(yè)強勢的行動方案；
  · 制定和管理模型中的四個方面以及它們之間的關系。

讓我們來分析一下在本文的開頭所提及的三個組織中所存在的問題:

在第一個例子中的那個IT經(jīng)理，由于缺少對業(yè)務戰(zhàn)略決策的足夠理解和建立IT戰(zhàn)略的基礎，他/她認為業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略都是組織的弱勢。他所認為的“IT戰(zhàn)略決策”大多是與硬件，軟件和應用程序組合有關的，而這些都是IT架構(gòu)的組成部分。他對這些方面有很好的理解，并認為這些是組織的強勢。在無情的成本控制的壓力下，這個IT經(jīng)理難以把力量集中在應用程序組合對業(yè)務流程的貢獻上。在業(yè)務基礎設施之上的IT基礎設施的決策是不清晰的。

在第二個例子中，這個CEO對業(yè)務戰(zhàn)略很有信心，但卻沒有把它傳達給IT部門。一個沒有被分享并被管理團隊引入的戰(zhàn)略不是一個有效的戰(zhàn)略，而那些向CEO匯報的經(jīng)理們也傾向于這樣認為。這個企業(yè)的IT經(jīng)理沒有制定任何IT戰(zhàn)略的基礎，所以IT戰(zhàn)略也難以成功。CEO也沒有首先主動來理解IT。IT經(jīng)理沒有足夠的能力來評估IT開支和IT活動對業(yè)務做出的貢獻，并將它傳達給CEO，因而削弱了IT架構(gòu)對業(yè)務架構(gòu)的影響力。這兩個戰(zhàn)略方面之間的關系也是難以成功的。

在第三個例子中，企業(yè)的CEO和IT經(jīng)理能夠很好地“結(jié)合”，他們都能看到在所有四個方面的強勢以及它們之間的關系，而其他職能部門的經(jīng)理們只能看到IT怎樣更好地支持他們所在的職能部門的業(yè)務。他們中的一些必然會看到一些企業(yè)在IT方面和業(yè)務與IT關系方面的弱勢。通過CEO和IT經(jīng)理帶動的更多的“跨職能部門”的互相認識，這種情況將能得到改善。這些職能部門的經(jīng)理們必須努力理解業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略，以及為什么要采取一些特定的戰(zhàn)略決策。 (cosolu)