平衡計分卡：平衡是靈魂（吳茂貴）

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平衡計分卡概述

平衡計分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作為戰(zhàn)略管理工具將企業(yè)的戰(zhàn)略化為一套全面的目標和指標，這些目標和指標分為四個部分：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長，每一部分各包括目標（objective）、指標(measure)、目標值(target)和行動方案(initiative)（其架構見圖1）。平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務目標和指標，同時增加了作為財務目標的業(yè)績驅動因素的非財務指標。用一個形象的比喻來說，平衡計分卡就象飛機駕駛艙內的導航儀，管理層通過這個“導航儀”的各種指標顯示，可以觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了紅燈。這樣，公司可以及時獲得反饋信息，并根據這些反饋信息及時調整目標和指標并制定相應的解決方案，這是一個持續(xù)改進的動態(tài)平衡過程。

                            圖1 平衡計分卡框架

平衡記分卡的“平衡”意義：

l         短期目標與長期目標之間的平衡；

l         財務指標與非財務指標之間的平衡；

l         滯后指標(Lagging Indicators)與領先指標(Leading Indicators)之間的平衡；

l         外部人員與內部人員之間的平衡。

如何實現平衡

平衡計分卡是一個可以用來績效衡量和戰(zhàn)略管理的工具，為實現四個方面的目標和指標間的平衡提供了的一種機制，利用它可幫助企業(yè)實現這些平衡，但它自身無法自動實現目標和指標間的平衡。所以，要想通過這個工具來實現這些平衡，我們必須先了解其原理及局限性，并在實踐中不斷摸索和總結，才能達到預期的目的。有人認為平衡計分卡本身就能提供上述四個方面的平衡，這在理論和實踐上都無法得到證明。諸如“平衡計分卡平衡了短期與長期目標之間的平衡”、“平衡計分卡平衡了財務指標與非財務指標之間的平衡”等觀點，我認為這是對平衡計分卡的一個誤解。我認為應該既要看到平衡計分卡的重要意義，也要看到它的局限性；既要知道平衡計分卡能給我們帶來什么，也要清楚我們需要什么，以及兩者差距何在等問題；對此保持一個理性的認知，是非常必要的。下面就領導者、戰(zhàn)略共識、平衡計分卡機制、目標及指標的定義等談談我個人對這一問題的一些粗淺的認識和理解。

1.合適的項目領導者

平衡計分卡的成功實施是實現平衡的前提，平衡計分卡成功的最關鍵因素，我認為并非是那些已提供的分析性和結構性的解釋，而是高級管理人員的領導風格。在應先有項目（或崗位）還是先有合適的人員問題上，我認為應該是先人后項目，而不應該倒過來。由于項目的領導者選擇不當導致項目的失敗，這樣的例子我們看得太多了。平衡計分卡項目的領導者應該是企業(yè)高級管理者，具有重視構想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風格的領導者，對平衡計分卡項目的成功實施是非常有益的，因為平衡記分卡最為有效的時候是在用于交流構想和戰(zhàn)略的時候，而非在用于控制下級行動的時候。

2.對戰(zhàn)略明確而一致的認識

當實施一個戰(zhàn)略的時候，管理者必須通過溝通、教育使企業(yè)上下對戰(zhàn)略都有了解，且有一個明確而一致的認識。但僅有一致的認識（或共識）還不足以改變行動，還需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標和指標與個人目標掛鉤，使其承擔相應的責任。如此一來，個人才能對企業(yè)的目標做出具體的貢獻，才有可能把戰(zhàn)略轉成為每個人的工作，一旦企業(yè)作出了從愿景到行動的關鍵轉換，也就實現了平衡計分卡的真正價值。這里容易出現的一個問題是對企業(yè)目標和指標的共識僅停留在高級領導團隊，這也是很多企業(yè)難以把戰(zhàn)略轉化行動的原因之一。

3.充分利用平衡計分卡的平衡機制

平衡計分卡提供了兩個重要機制，為方便起見，不妨稱為靜態(tài)機制和動態(tài)機制。靜態(tài)機制指平衡計分卡四個層面的目標和指標、各層面之間因果關系、滯后指標與領先指標（業(yè)績驅動因素）之間的因果關系等。動態(tài)機制指平衡計分卡闡述了有利于實現動態(tài)平衡的四個管理流程（其架構見圖2），即闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯系、計劃并制定目標值、戰(zhàn)略反饋與學習。

平衡計分卡不僅包括概括性的財務指標，也包括非財務指標。既關注指標中的滯后指標，更關注先進指標。即有目標和指標，又有目標或指標間的因果關系及驅動關系。

如果把平衡計分卡比喻為一部汽車，那么其平衡機制中的四個部分就象汽車的四個車輪，提供平衡的基礎，指標間因果關系就像汽車的底盤和杠桿等，把汽車的其他部件有機的連接起來，而其動態(tài)機制就像汽車的發(fā)動機，構成了一部汽車的有機整體。

圖2 平衡計分卡管理流程

4.戰(zhàn)略反饋與學習

把平衡計分卡融入戰(zhàn)略反饋和學習的框架之中，是平衡計分卡最具創(chuàng)新性也最為重要的方面，也是平衡計分卡作為一個動態(tài)平衡過程的最好體現。

在信息時代、知識經濟的今天，仍然有許多企業(yè)采用層級森嚴的計劃與控制系統(tǒng)和方法。戰(zhàn)略由最高層決定，然后，他們命令基層管理者和員工照章行事。如果實際結果偏離了計劃和目標，會認為是偏差，必須采取糾正措施，使企業(yè)回到既定的計劃和目標上來，而對當初的計劃和目標以及手段運用的是否適當前環(huán)境及企業(yè)能力并未質疑，這是一種單循環(huán)學習。

在企業(yè)的經營環(huán)境變化莫測，戰(zhàn)略越來越復雜，競爭環(huán)境越來越多變的信息時代，企業(yè)制定戰(zhàn)略一般考慮3到5年的愿景，甚至更長，制定好的戰(zhàn)略可能適合當時的環(huán)境和公司能力，但也有可能會變得不合時宜或者無法適應當前的環(huán)境。此時企業(yè)必須根據外部環(huán)境、企業(yè)能力和戰(zhàn)略反饋信息等，對原戰(zhàn)略作出局部調整和優(yōu)化，當管理者對他們當初的戰(zhàn)略提出質疑并且對他們采用的理論是否符合當前的環(huán)境進行反省時，雙循環(huán)的學習就出現了。當企業(yè)為捕捉新的機遇或適應新的環(huán)境，設計新的戰(zhàn)略，對原戰(zhàn)略作出根本性變革時，企業(yè)就需要再學習能力。

通過戰(zhàn)略反饋與學習來調整和改善企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)實現動態(tài)平衡的關鍵。

5.遵循設計指標的SMART原則

 在設計指標時，我們應遵循SMART原則（即Specific——目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度；Attainable——目標設定必須是通過努力可達到的；Relevant——體現其客觀要求與其他任務的關聯性；Time-able——計劃目標的完成程度必須與時間相關聯）。此外在設計目標和指標時，正確運用20/80原則（即公司80%的績效來自于20%的主要工作指標），注意均衡論和重點論的有機結合、目標和指標正與奇的有機結合、產出與產能的平衡也是非常有幫助的。

6.合理使用一些先進方法和信息系統(tǒng)

為了更好的衡量和分析一些目標值和指標值，驗證指標間的因果關系，使目標和指標值能更真實地反映目標和戰(zhàn)略，使用一些先進的業(yè)績衡量方法、信息系統(tǒng)和技術是大有裨益的。如通過使用作業(yè)成本法（ABC）企業(yè)能更好的計量和管理成本，利用經濟增加值（EVA）衡量股東利潤指標，能更好的代表股東利益；利用商務智能（BI）系統(tǒng)中的分析功能，可以做一些OLAP分析、假設檢驗（What if）、預測分析及相關分析（如檢驗一些目標和指標間的因果關系、相關關系等）等，利用BPM系統(tǒng)中的建模、儀表盤、預算規(guī)劃和信息發(fā)布等功能，可有效跟蹤、監(jiān)控各指標的執(zhí)行情況和項目的進度情況。使用OA、電子商務或eHR等技術能有效進提高企業(yè)內部或企業(yè)與外部的溝通和協(xié)同能力。

俗話說的好：“平衡就健康”，唯有健康才可能長壽。人如此，企業(yè)也如此，唯有平衡才可能持續(xù)發(fā)展，而平衡計分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個重要機制和方法。

參考文獻：

[1] [美]畢意文，孫永玲：《平衡計分卡—中國戰(zhàn)略實踐》，機械工業(yè)出版社 2003年9月第1版。

[2]  李仕洋：《平衡計分卡之路—專訪方池雄先生》，《銷售與管理》。 

[3] [美]羅伯特· 卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓：《戰(zhàn)略中心型組織》，周大勇，劉海等譯，人民郵電出版社2004年1月第1版。 

[4] [美]羅伯特· 卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓：《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，劉俊勇，孫薇 譯  王化成 譯校，廣東經濟出版社 2004年11月第2版。

本文由作者向AMT提供

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