平衡計(jì)分卡：平衡是靈魂（吳茂貴）

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平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作為戰(zhàn)略管理工具將企業(yè)的戰(zhàn)略化為一套全面的目標(biāo)和指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)分為四個(gè)部分：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，每一部分各包括目標(biāo)（objective）、指標(biāo)(measure)、目標(biāo)值(target)和行動方案(initiative)（其架構(gòu)見圖1）。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，同時(shí)增加了作為財(cái)務(wù)目標(biāo)的業(yè)績驅(qū)動因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。用一個(gè)形象的比喻來說，平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，管理層通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，可以觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了紅燈。這樣，公司可以及時(shí)獲得反饋信息，并根據(jù)這些反饋信息及時(shí)調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)并制定相應(yīng)的解決方案，這是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)平衡過程。

                            圖1 平衡計(jì)分卡框架

平衡記分卡的“平衡”意義：

l         短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間的平衡；

l         財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；

l         滯后指標(biāo)(Lagging Indicators)與領(lǐng)先指標(biāo)(Leading Indicators)之間的平衡；

l         外部人員與內(nèi)部人員之間的平衡。

如何實(shí)現(xiàn)平衡

平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以用來績效衡量和戰(zhàn)略管理的工具，為實(shí)現(xiàn)四個(gè)方面的目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡提供了的一種機(jī)制，利用它可幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些平衡，但它自身無法自動實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和指標(biāo)間的平衡。所以，要想通過這個(gè)工具來實(shí)現(xiàn)這些平衡，我們必須先了解其原理及局限性，并在實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)，才能達(dá)到預(yù)期的目的。有人認(rèn)為平衡計(jì)分卡本身就能提供上述四個(gè)方面的平衡，這在理論和實(shí)踐上都無法得到證明。諸如“平衡計(jì)分卡平衡了短期與長期目標(biāo)之間的平衡”、“平衡計(jì)分卡平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡”等觀點(diǎn)，我認(rèn)為這是對平衡計(jì)分卡的一個(gè)誤解。我認(rèn)為應(yīng)該既要看到平衡計(jì)分卡的重要意義，也要看到它的局限性；既要知道平衡計(jì)分卡能給我們帶來什么，也要清楚我們需要什么，以及兩者差距何在等問題；對此保持一個(gè)理性的認(rèn)知，是非常必要的。下面就領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略共識、平衡計(jì)分卡機(jī)制、目標(biāo)及指標(biāo)的定義等談?wù)勎覀€(gè)人對這一問題的一些粗淺的認(rèn)識和理解。

1.合適的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者

平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施是實(shí)現(xiàn)平衡的前提，平衡計(jì)分卡成功的最關(guān)鍵因素，我認(rèn)為并非是那些已提供的分析性和結(jié)構(gòu)性的解釋，而是高級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在應(yīng)先有項(xiàng)目（或崗位）還是先有合適的人員問題上，我認(rèn)為應(yīng)該是先人后項(xiàng)目，而不應(yīng)該倒過來。由于項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者選擇不當(dāng)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，這樣的例子我們看得太多了。平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是企業(yè)高級管理者，具有重視構(gòu)想、交流、參與以及激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的管理風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，對平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的成功實(shí)施是非常有益的，因?yàn)槠胶庥浄挚ㄗ顬橛行У臅r(shí)候是在用于交流構(gòu)想和戰(zhàn)略的時(shí)候，而非在用于控制下級行動的時(shí)候。

2.對戰(zhàn)略明確而一致的認(rèn)識

當(dāng)實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，管理者必須通過溝通、教育使企業(yè)上下對戰(zhàn)略都有了解，且有一個(gè)明確而一致的認(rèn)識。但僅有一致的認(rèn)識（或共識）還不足以改變行動，還需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)掛鉤，使其承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。如此一來，個(gè)人才能對企業(yè)的目標(biāo)做出具體的貢獻(xiàn)，才有可能把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)成為每個(gè)人的工作，一旦企業(yè)作出了從愿景到行動的關(guān)鍵轉(zhuǎn)換，也就實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的真正價(jià)值。這里容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是對企業(yè)目標(biāo)和指標(biāo)的共識僅停留在高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這也是很多企業(yè)難以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化行動的原因之一。

3.充分利用平衡計(jì)分卡的平衡機(jī)制

平衡計(jì)分卡提供了兩個(gè)重要機(jī)制，為方便起見，不妨稱為靜態(tài)機(jī)制和動態(tài)機(jī)制。靜態(tài)機(jī)制指平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo)、各層面之間因果關(guān)系、滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)（業(yè)績驅(qū)動因素）之間的因果關(guān)系等。動態(tài)機(jī)制指平衡計(jì)分卡闡述了有利于實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡的四個(gè)管理流程（其架構(gòu)見圖2），即闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計(jì)劃并制定目標(biāo)值、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。

平衡計(jì)分卡不僅包括概括性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，也包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。既關(guān)注指標(biāo)中的滯后指標(biāo)，更關(guān)注先進(jìn)指標(biāo)。即有目標(biāo)和指標(biāo)，又有目標(biāo)或指標(biāo)間的因果關(guān)系及驅(qū)動關(guān)系。

如果把平衡計(jì)分卡比喻為一部汽車，那么其平衡機(jī)制中的四個(gè)部分就象汽車的四個(gè)車輪，提供平衡的基礎(chǔ)，指標(biāo)間因果關(guān)系就像汽車的底盤和杠桿等，把汽車的其他部件有機(jī)的連接起來，而其動態(tài)機(jī)制就像汽車的發(fā)動機(jī)，構(gòu)成了一部汽車的有機(jī)整體。

圖2 平衡計(jì)分卡管理流程

4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)

把平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)的框架之中，是平衡計(jì)分卡最具創(chuàng)新性也最為重要的方面，也是平衡計(jì)分卡作為一個(gè)動態(tài)平衡過程的最好體現(xiàn)。

在信息時(shí)代、知識經(jīng)濟(jì)的今天，仍然有許多企業(yè)采用層級森嚴(yán)的計(jì)劃與控制系統(tǒng)和方法。戰(zhàn)略由最高層決定，然后，他們命令基層管理者和員工照章行事。如果實(shí)際結(jié)果偏離了計(jì)劃和目標(biāo)，會認(rèn)為是偏差，必須采取糾正措施，使企業(yè)回到既定的計(jì)劃和目標(biāo)上來，而對當(dāng)初的計(jì)劃和目標(biāo)以及手段運(yùn)用的是否適當(dāng)前環(huán)境及企業(yè)能力并未質(zhì)疑，這是一種單循環(huán)學(xué)習(xí)。

在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，戰(zhàn)略越來越復(fù)雜，競爭環(huán)境越來越多變的信息時(shí)代，企業(yè)制定戰(zhàn)略一般考慮3到5年的愿景，甚至更長，制定好的戰(zhàn)略可能適合當(dāng)時(shí)的環(huán)境和公司能力，但也有可能會變得不合時(shí)宜或者無法適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。此時(shí)企業(yè)必須根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)能力和戰(zhàn)略反饋信息等，對原戰(zhàn)略作出局部調(diào)整和優(yōu)化，當(dāng)管理者對他們當(dāng)初的戰(zhàn)略提出質(zhì)疑并且對他們采用的理論是否符合當(dāng)前的環(huán)境進(jìn)行反省時(shí)，雙循環(huán)的學(xué)習(xí)就出現(xiàn)了。當(dāng)企業(yè)為捕捉新的機(jī)遇或適應(yīng)新的環(huán)境，設(shè)計(jì)新的戰(zhàn)略，對原戰(zhàn)略作出根本性變革時(shí)，企業(yè)就需要再學(xué)習(xí)能力。

通過戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)來調(diào)整和改善企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)實(shí)現(xiàn)動態(tài)平衡的關(guān)鍵。

5.遵循設(shè)計(jì)指標(biāo)的SMART原則

 在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)遵循SMART原則（即Specific——目標(biāo)必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable——目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度；Attainable——目標(biāo)設(shè)定必須是通過努力可達(dá)到的；Relevant——體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性；Time-able——計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)）。此外在設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)時(shí)，正確運(yùn)用20/80原則（即公司80%的績效來自于20%的主要工作指標(biāo)），注意均衡論和重點(diǎn)論的有機(jī)結(jié)合、目標(biāo)和指標(biāo)正與奇的有機(jī)結(jié)合、產(chǎn)出與產(chǎn)能的平衡也是非常有幫助的。

6.合理使用一些先進(jìn)方法和信息系統(tǒng)

為了更好的衡量和分析一些目標(biāo)值和指標(biāo)值，驗(yàn)證指標(biāo)間的因果關(guān)系，使目標(biāo)和指標(biāo)值能更真實(shí)地反映目標(biāo)和戰(zhàn)略，使用一些先進(jìn)的業(yè)績衡量方法、信息系統(tǒng)和技術(shù)是大有裨益的。如通過使用作業(yè)成本法（ABC）企業(yè)能更好的計(jì)量和管理成本，利用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）衡量股東利潤指標(biāo)，能更好的代表股東利益；利用商務(wù)智能（BI）系統(tǒng)中的分析功能，可以做一些OLAP分析、假設(shè)檢驗(yàn)（What if）、預(yù)測分析及相關(guān)分析（如檢驗(yàn)一些目標(biāo)和指標(biāo)間的因果關(guān)系、相關(guān)關(guān)系等）等，利用BPM系統(tǒng)中的建模、儀表盤、預(yù)算規(guī)劃和信息發(fā)布等功能，可有效跟蹤、監(jiān)控各指標(biāo)的執(zhí)行情況和項(xiàng)目的進(jìn)度情況。使用OA、電子商務(wù)或eHR等技術(shù)能有效進(jìn)提高企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)與外部的溝通和協(xié)同能力。

俗話說的好：“平衡就健康”，唯有健康才可能長壽。人如此，企業(yè)也如此，唯有平衡才可能持續(xù)發(fā)展，而平衡計(jì)分卡為企業(yè)的平衡發(fā)展提供了一個(gè)重要機(jī)制和方法。

參考文獻(xiàn)：

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