研發(fā)管理（上）（AMT研究院 張麗鋒）

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

隨著經濟全球化和科技的突飛猛進，企業(yè)間的競爭日益激烈，產品更新換代日益頻繁，企業(yè)唯有不斷創(chuàng)新鍛造自己的競爭優(yōu)勢才能立于不敗之地。管理大師邁克爾·波特提出了五種競爭力量模型（同業(yè)者、替代業(yè)者、潛在業(yè)者、供應者和購買者），企業(yè)要采用差異化戰(zhàn)略構建競爭優(yōu)勢。而蓋瑞·哈默爾強調企業(yè)必須學會遺忘，打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。細品兩位大師的競爭理念，無論是波特的差異化還是哈默爾的核心競爭力，都是強調企業(yè)要不斷創(chuàng)新來保持持續(xù)的差異化和核心競爭力。而唯有持續(xù)有效的研發(fā)才是不斷創(chuàng)新的源泉。在這個強調創(chuàng)新的時代，研發(fā)已成為企業(yè)甚至國家的生存利基，研發(fā)管理備受關注。

研發(fā)管理的概念

目前研發(fā)管理還沒有一個大家公認的標準定義，只是廣泛的認為對研發(fā)所進行的管理活動就是研發(fā)管理。筆者斗膽在此提出個人對研發(fā)管理的認識，希望能起拋磚引玉的作用。研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結構設計的基礎之上，借助信息平臺對研發(fā)進行的團隊建設、流程設計管理、績效管理、風險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。也就是說首先確定研發(fā)體系結構，然后按照體系結構組建高水平研發(fā)團隊，設計合理高效的研發(fā)流程，借助合適的研發(fā)信息平臺支持研發(fā)團隊高效工作，用績效管理調動研發(fā)團隊的積極性，用風險管理控制研發(fā)風險，用成本管理使研發(fā)在成本預算范圍內完成研發(fā)工作，用項目管理確保研發(fā)項目的順利進行，而知識管理讓研發(fā)團隊的智慧聯網和知識沉淀。

研發(fā)管理的根本目的主要是研制出有競爭力的產品和服務以及提高研發(fā)的效率。有競爭力的產品和服務表現在具有用戶要求的新功能、優(yōu)越的性能、具有市場吸引力和市場潛力、能在經濟上創(chuàng)造近期利益和長遠利益、性價比高、可生產性好等。效率高則要求在有限的資源條件下進行資源的合理配置、正確決策、減少風險、縮短開發(fā)時間、節(jié)約資源消耗。

研發(fā)管理體系結構設計

從世界范圍來看，美國的研發(fā)的投入和綜合實力都居世界之首。借鑒美國的國家研發(fā)體系結構有助企業(yè)建立合理的研發(fā)體系。美國的國家科技研發(fā)管理體系主要由白宮科技管理機構、國會科技管理機構和聯邦政府部門科技管理機構三大塊組成。

1、 白宮科技管理機構有如下幾部分組成：⑴、總統(tǒng)科技事務助理，負責就政府的重大政策、計劃等提供科學和技術角度的分析和觀點，直接向總統(tǒng)報告。⑵、白宮科技政策辦公室（OSTP），其職責主要是：向總統(tǒng)及總統(tǒng)辦公室的其他人員就科技對國內和國際事務的影響提出建議；牽頭多部門制定和實施完整的科學技術政策和預算；與私營部門合作以確保聯邦政府的科技投入能夠促進經濟繁榮、環(huán)境改善和國家安全的提高；在聯邦政府、州政府、地方政府以及國家和科學團體之間建立強有力的合作關系；評估聯邦政府科技措施的規(guī)模、質量和成效。⑶、國家科學技術委員會（NSTC），該委員會的重要職能是為聯邦政府在信息技術及健康研究等領域的投入、改善交通系統(tǒng)以及加強基礎研究等方面確定國家的目標。⑷、總統(tǒng)科技顧問委員會（PCAST），PCAST和NSTC對推動科技發(fā)展的作用是相輔相成的。NSTC從政府的角度制定符合國家目標的科技發(fā)展計劃，而PCAST則從民間、私營及非政府部門的角度提供關于對這些科技計劃的反饋意見，并向NSTC提出對事關國家發(fā)展的科技問題的建議。⑸、預算管理局（OMB），OMB主要負責聯邦政府的預算編制工作，并負責監(jiān)督政府各行政部門的預算執(zhí)行情況。

2、 國會的科技管理機構。美國國會的參眾兩院都有負責科技事務的委員會。眾議院負責科技事務的是科學委員會、下設研究、航天航空、能源和環(huán)境、技術和標準4個分委員會；參議院負責科技事務的授權委員會是商務、科學與運輸委員會，下設6個分委員會，即航空；通信；消費者事務、涉外商務與旅游；海洋和漁業(yè)；科學、技術與空間；陸運與海運。參眾兩院的這兩個涉及科技事務的委員會負責討論并審議與其各分委員會所轄領域有關的所有擬議法案、決定及有關信息。

3、 聯邦政府部門的科技管理機構。美國聯邦政府的許多部門都具有相應的科技研發(fā)管理職能，如國防部、衛(wèi)生部、能源部、國家航空航天局、商務部、農業(yè)部、運輸部、環(huán)保局等、都設有相應的科技管理機構，負責本部門、本行業(yè)科技研發(fā)工作的管理與協調。

集團企業(yè)的研發(fā)體系可以參照美國的國家研發(fā)體系建立，按照自身的具體情況做適當的修改。在具體的研發(fā)模式上，通常有以下三種：

1、 單一中心式研發(fā)管理模式。這種模式把研發(fā)活動集中在總部的技術中心進行統(tǒng)一管理。對于關鍵技術的研究開發(fā)上，通常都采用這種管理模式。技術中心在企業(yè)集團研究開發(fā)網絡中居中心地位，起著主導和牽頭作用，具有很強的權威性。美國的可口可樂和耐克公司就采用這種模式。單一中心式研發(fā)管理模式能夠有效地整合資源，防止技術外溢，并能顯示出規(guī)模和專業(yè)化帶來的高效率。規(guī)模效益遞增的結果是帶來更低的研發(fā)成本和更短的開發(fā)時間。這種研發(fā)形式的主要弱點是缺乏對來自海外市場和外國技術趨勢的敏感性，容易忽視其他公司的研究開發(fā)成果，傾向于發(fā)展一個僵化的組織結構。

2、 多中心式分散化研發(fā)管理模式。該模式在那些以地區(qū)市場為導向的公司中比較常見，在集團統(tǒng)一規(guī)劃下，建立若干海外研究開發(fā)實驗室，分別進行相關技術的研究工作。日本部分多元化經營的企業(yè)集團的研發(fā)活動主要是按照行業(yè)進行管理，每一個事業(yè)部都有自己的研發(fā)機構。歐洲由于地緣因素，很多無明顯國籍屬性的跨國企業(yè)集團也采用了這種研發(fā)管理模式，荷蘭殼牌石油公司就是其代表之一。多中心式研發(fā)組織結構的特征是高度自主，避免了多種業(yè)務的互相干擾，保留了單個企業(yè)的靈活性，有利于激發(fā)創(chuàng)新活力。但這種研究過程的獨立性和顯著的地域特征妨礙了國際間協調的通暢，從而導致研發(fā)活動的重復和總體的低效，也不容易建立技術上的趨同性。這種模式下集團高層必須對各中心的協調管理，發(fā)揮集團整體勢力優(yōu)勢，在保持研發(fā)組織獨特能力的同時，克服獨立研發(fā)單位之間的獨立性，最終整合為一個更廣泛的研發(fā)網絡，實現全公司性的技術戰(zhàn)略。

3、 軸心式研發(fā)管理模式。軸心式研發(fā)模式有嚴格的控制中心，從而降低了資源分配不合理和研究開發(fā)重復的問題。在這種研發(fā)模式中，集團總部的研發(fā)中心在大多數核心技術領域都站在世界領先地位，是集團所有研究和高級開發(fā)活動的主要實驗室。海外的研究開發(fā)地點的活動僅限于事先規(guī)定的技術領域，開始時僅充當技術監(jiān)測點的作用。研發(fā)中心通過研究開發(fā)框架項目和資源分配，嚴格協調分散化的研究開發(fā)活動。軸心式研發(fā)模式現在正被很多國際化企業(yè)集團所采用，如花王、富士通、松下、西門子、索尼、夏普、NEC等等。軸心式研發(fā)模式的優(yōu)勢是能迅速發(fā)現目標市場的需求，保持全球研究開發(fā)投入的一體化，提高集團公司的整體創(chuàng)新能力。當然它也面臨一些問題，比如如何控制海外研究開發(fā)單位的規(guī)模以及如何選擇合適的研發(fā)地點，還有由于對目標市場了解程度的不一致，中心的指令有可能會壓制地區(qū)研發(fā)機構的獨創(chuàng)性、積極性和靈活性。

研發(fā)團隊建設

研發(fā)是一項創(chuàng)造型的工作，卓有成效的研發(fā)需要優(yōu)秀的研發(fā)團隊來完成，可以說“有什么樣的研發(fā)團隊就有什么樣的研發(fā)成果”。卓越的研發(fā)團隊由以下三個因素決定：團隊中的個人、團隊機制和團隊文化。

對于研發(fā)管理人員來說，他們自身可能并不是專家，但他們要用伯樂的眼光發(fā)現人才，用完善的機制培養(yǎng)和激勵人才。建設研發(fā)團隊的工作機制，其目的在于溝通信息、明確責任、協調進度。工作機制分為正式機制和非正式機制兩種。正式機制多體現為團隊會議，非正式機制則是不同部門的開發(fā)人員之間的隨機交流，非正式的團隊機制在很大程度上受到團隊文化的制約。比如在消費品生產企業(yè)，新產品開發(fā)項目的主要責任者是市場部門和研發(fā)部門，因為他們是新產品的設計師、知識源和“專家”。開發(fā)團隊的工作機制首先是這兩個部門的協調機制，然后才是由這兩個部門主導的團隊工作機制。

研發(fā)團隊的文化對研發(fā)活動有很大的影響，研發(fā)管理者要倡導和企業(yè)匹配的研發(fā)文化。一般來說，研發(fā)文化要鼓勵創(chuàng)新性、協同性、風險性和時間性，即鼓勵原創(chuàng)性的工作、鼓勵隨時隨地通暢的交流、重視細節(jié)和不同意見、強烈的時間觀念和責任意識。

研發(fā)流程設計與管理

研發(fā)優(yōu)勢的唯一可持續(xù)源泉是卓越的研發(fā)管理流程。以某項卓越設計、天賜良機、對手的某個失策或某一次幸運為基礎的優(yōu)勢是不可能長久的。而優(yōu)越的研發(fā)流程則始終能夠發(fā)現最佳的機遇，推出有競爭力的產品和服務，并以最快的速度把這些研發(fā)成果投入市場。

美國PRTM公司于1986年提出集成的產品開發(fā)流程（Integrated Product Development），稱為產品及周期優(yōu)化法（PACE: Product and Cycle-time Excellence）。該方法為美國企業(yè)（如IBM、杜邦、摩托羅拉等）普遍采用的產品開發(fā)流程。據統(tǒng)計，它的有效采用和實施給企業(yè)帶來的典型效益如下：1、產品投入市場時間縮短了40%-60%。2、產品開發(fā)浪費減少了50%-80%。3、產品開發(fā)生產力提高了25%-30%。4、新產品收益（占全部收益的百分比）增加了100%。

研發(fā)流程按其邏輯性可以劃分為五個階段：概念、計劃、開發(fā)、測試和發(fā)布。而研發(fā)流程改進也是個持續(xù)的過程，需要不斷的持續(xù)改進研發(fā)流程。

研發(fā)管理（下）（AMT研究院 張麗鋒）