EVA:公司治理新標準

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EVA:公司治理新標準

前 言

中國加入WTO的進程和全球經(jīng)濟一體化的趨勢使中國企業(yè)所面臨的，既有機遇，也有挑戰(zhàn) 。外國企業(yè)正虎視眈眈地想從中國，也是全球最大的市場中分一杯羹，憑借其在本國及全球其它地區(qū)擴張中積累的管理和營銷經(jīng)驗，這些中國市場的新進入者將是非常強大的競爭對手。國內(nèi)企業(yè)必須作好準備，在失去了關稅和其他人為競爭壁壘之后迎戰(zhàn)外國企業(yè)，打贏這場市場份額保衛(wèi)戰(zhàn)。同時，全球一體化也為中國企業(yè)提供了參與全球商品和資本市場競爭的機遇。然而這要求成功狙擊外來競爭者的凌厲功勢，并要滿足復雜的、苛求的、并且往往缺乏耐心的投資者的需求。為了在這種新形勢下取得成功，國內(nèi)企業(yè)需要優(yōu)化資源配置流程，并改善用以確定、評估及權衡不同戰(zhàn)略利弊的管理工具。企業(yè)要建立起一套方法體系以設立業(yè)績目標，以及根據(jù)成功與否作出相應的獎懲措施。企業(yè)還必須知道如何取得在人力資源市場中的競爭優(yōu)勢，即吸引、激勵和留住高級管理人才，因為這些精英往往是世界一流企業(yè)之所以能在競爭中脫穎而出的關鍵。

簡言之，新的市場環(huán)境將使中國各大企業(yè)在內(nèi)部公司治理體系方面面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這里我所要談到的"內(nèi)部"公司治理與中國證監(jiān)會發(fā)布的準則不同。證監(jiān)會要求上市公司擁有由股東選舉出來的獨立董事，公正及時地披露會計信息，并定期召開股東大會為投資者提供發(fā)言機會。中國證監(jiān)會的公司治理準則要求上市公司能夠保證投資者的基本利益不受公司內(nèi)部管理者的侵犯。

公司"內(nèi)部"治理體系是由管理者自愿建立的，并在公司戰(zhàn)略、規(guī)劃和決策等層面運行。如果正確建立了該體系，公司的資源可以得到優(yōu)化配置，公司的業(yè)務可以得到高效管理，公司的運作也會更有效率，進而可以加強證監(jiān)會對投資者利益的監(jiān)管保護。最為重要的是，好的公司內(nèi)部治理體系能確保管理者和投資者的利益得到統(tǒng)一。

完善的內(nèi)部公司治理結構能確保全體員工理解公司的短期和長期目標，業(yè)績的衡量標準，個人貢獻在企業(yè)成功中的作用，以及戰(zhàn)略和資源配置的重點，業(yè)績和薪酬之間的聯(lián)系等。錯誤的公司治理將導致資源浪費，決策混亂，管理落后，以及在資本市場中形象不佳，股價低迷。一個價值為本的強大公司治理體系并不一定能保證成功，但它提供的基本架構的確能提高企業(yè)在商品和資本市場中的勝算。

傳統(tǒng)治理結構中的存在問題

大多數(shù)公司治理體系都存在著嚴重缺陷。它們以會計利潤衡量標準為核心，而這些標準會嚴重影響資源配置和決策的正確性。很多企業(yè)都將銷售收入和利潤的增長作為首要目標，這也是相應的激勵機制所鼓勵的。然而，由于傳統(tǒng)會計衡量標準忽視了資本成本，企業(yè)往往過度投資，留下一堆閑置資產(chǎn)，財務主管們也許會辯解道，他們在新投資項目的資本預算過程中提出了最低資本回報率（即所謂"門檻"率）要求。但實際上是企業(yè)決策層會提交超出最低回報要求的計劃書，以取得董事會的同意。因為相應的業(yè)績評估標準只看重銷售收入和盈利增長，這使他們無須真正承擔資本回報的責任。在這里，傳統(tǒng)的資本約束起了誤導作用。

傳統(tǒng)公司治理的深層次缺陷還體現(xiàn)在商業(yè)計劃與激勵薪酬目標的聯(lián)系上。大多數(shù)企業(yè)都將計劃中的預期業(yè)績目標作為管理者獲得某一水平獎金的必要條件，然而這只會促使管理者調(diào)低企業(yè)的潛在發(fā)展水平以保證更為靈活的業(yè)績目標。當然，企業(yè)高層同樣了解這一情況--畢竟他們也許正身居類似職位，并以同樣的手法行事--于是提出更高的業(yè)績要求。其后果是，在業(yè)務規(guī)劃過程中助長了欺騙之風，并造成企業(yè)團隊成員之間的矛盾。

傳統(tǒng)治理體系還會因使用過多的衡量標準使問題復雜化。采購、制造、銷售等不同部門使用不同的業(yè)績衡量指標。由于缺乏一個統(tǒng)一標準，部門間往往各自為政，在實現(xiàn)本部門目標的同時可能會影響了其它部門乃至整個企業(yè)的業(yè)績。例如，

·采購部門通過大量訂購以獲得折扣降低原材料單位成本，但過多存貨增加了其它費用。

·生產(chǎn)部門通過增加產(chǎn)量，來降低單位成本（把固定成本分攤到更多的單位產(chǎn)品上），從而以最小成本實現(xiàn)最大產(chǎn)出，但這可能會使產(chǎn)量超出銷售部門的銷售量，而造成過多的產(chǎn)成品存貨。 ¨ 銷售部門為了增加市場份額，要求生產(chǎn)部門將產(chǎn)品客戶化、個性化。這樣雖然可以促進銷量增長，但卻會因生產(chǎn)成本過高而造成利潤率下降。

傳統(tǒng)的治理體系由于缺乏完整的業(yè)績標準，容易導致員工的錯誤行為，使善于在業(yè)績目標上討價還價的管理者嘗到了甜頭，同時造成了狹隘的部門觀念而不是企業(yè)大局協(xié)調(diào)觀。

EVA治理體系

在90年代出現(xiàn)了一種新的公司治理體系，它以經(jīng)濟增加值（EVA）為基礎。這個概念由美國思騰思特管理咨詢公司率先提出，通過從稅后營業(yè)利潤中扣除企業(yè)資本占用成本來衡量公司業(yè)績。它明確了所有管理者潛意識中已然觸及的一個重要問題，企業(yè)的資金是有成本的，這一點傳統(tǒng)會計利潤指標并沒有表現(xiàn)出來。正如管理大師彼得·德魯克所指出的：

"…………只有企業(yè)獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說企業(yè)盈利。阿佛萊·馬歇爾1896年就指出了這一點，我在1954年和1973年也談到過，感謝上帝，而今EVA為這個觀點建立了完整的體系。" （據(jù)《財富》雜志訪談錄）

采用EVA作為業(yè)績衡量標準，投資評估工具以及激勵薪酬指標將使管理者更為審慎、盡責地進行投資決策。首先，EVA從實際經(jīng)意義來衡量業(yè)績。通過明確引入資金成本，它對企業(yè)業(yè)績、投資機會和戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造前景作出了準確反饋。相應地，管理層能更好地決策何時修正已作出的決策，合理安排產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)能力以提高運營效率，優(yōu)化資源配置。

EVA能讓管理者在投資時審慎決策。在EVA體系下，一旦投資項目正式啟動，管理層就必須為已投入資本承擔資本成本（如每年10%）。因此，在提出項目建議時，管理者會主動剔除那些前景不佳的項目，決策高層從而無需再對各項目進行篩選，并能騰出更多的時間用于確定企業(yè)宏觀戰(zhàn)略。

EVA還能通過讓業(yè)務規(guī)劃流程與激勵薪酬計劃相分離，加強前者的整體性。業(yè)務規(guī)劃中的業(yè)績目標反映了企業(yè)期望，但卻不是獎金回報所要求的目標。實現(xiàn)計劃目標通常是杰出的成績，并能為投資者創(chuàng)造可觀價值，管理者也理應由此獲得超額獎金。EVA激勵計劃通過將"市場"預期的EVA增長作為業(yè)績目標，保證了管理者能獲得相應回報。這需要建立詳細、復雜的模型以確定為投資者帶來有競爭力的資本收益所需的EVA增長額。如果EVA實際增長低于目標，投資者將相應地蒙受損失，管理層也一樣。另一方面，如果EVA增長超出了投資者預期，則投資者和管理者會因此獲得超額回報。另外，由于EVA計劃中獎金不設上下限，投資者和管理者利益一致，共享利益，共擔風險。

EVA有助于不同部門的經(jīng)理為企業(yè)的整體利益協(xié)同一致地工作。假設某印刷廠中印刷和裝訂原來是按業(yè)務不同舉行分別管理、評估的。兩部門分別規(guī)劃各自生產(chǎn)以最大化本部門生產(chǎn)力，而印刷和裝訂區(qū)域之間的在產(chǎn)品存貨卻增加了。在應用EVA后，管理者們會認識到兩個生產(chǎn)環(huán)節(jié)相互協(xié)調(diào)的重要性。在新的管理體系中，只有在裝訂機械可用時，才安排印刷生產(chǎn)任務。單個部門的生產(chǎn)力指標有所下降，但在產(chǎn)品存貨卻減少了，進而提高了整個工廠的生產(chǎn)力和EVA。EVA為我們提供了粘合劑，即團結企業(yè)各部門的共同語言和共同目標。

為了提高企業(yè)的整體EVA水平，部門經(jīng)理還必須能夠找出影響EVA的關鍵因素，并了解哪個因素是他們可以通過自己的行為直接影響的。對研發(fā)部門，該因素可能是能否及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品；制造部門重視產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率；采購部門會力圖縮短供應鏈，并提高其運行效率，等等。每個部門都有一套指標用以測評、報告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，然而所有管理者都必須先明確本部門的業(yè)務是否能最終提高企業(yè)整體的EVA。這種將EVA與部門業(yè)績指標相掛鉤的系統(tǒng)與企業(yè)員工培訓計劃相結合，使公司治理體系在企業(yè)最小管理層面上有效運行，并使"一線員工"成為企業(yè)成功中不可或缺的仰仗力量。有些企業(yè)稱類似的系統(tǒng)為"平衡記分卡"，我們則更推崇EVA整合記分卡，在這里對計分卡的管理不是獨立的作業(yè)流程，而是公司治理流程中的一個關鍵環(huán)節(jié)。

中國企業(yè)要想融資以實現(xiàn)全球擴張，建立在資本市場的信譽將是至關重要的。西方市場的投資者已經(jīng)認識到管理層空洞的口頭承諾無濟于事，只有確保管理層自身共擔足夠大的業(yè)績風險，并對自己的決策行為負責，投資者的利益才能真正得到保護。結合EVA的有效公司治理將在這里起到重要作用。EVA可以告訴當前的和潛在的投資者，管理層將盡責地創(chuàng)造股東價值，因為他們的業(yè)績評估，目標設立，資源配置無一不以企業(yè)的實際經(jīng)濟利潤為基礎。最重要的是，管理者自身的薪酬回報與EVA增長相掛鉤，這一點將給投資者留下深刻印象。

例如，美國股票市場最大的投資基金加州養(yǎng)老基金（Calpers），將EVA作為選擇個股的首要指標。兩家華爾街頂級證券研究機構高盛和瑞士信貸第一波士頓，在公開出版的研究報告中把EVA作為關鍵評估指標。

EVA的股票市場實證

當然，任何公司治理機制是否真正有效，最終還要看應用該機制的企業(yè)能否成功地實現(xiàn)價值創(chuàng)造期望。以下是幾個關于美國企業(yè)業(yè)績的研究報告，證實了應用EVA管理機制的企業(yè)在股票市場上有超額表現(xiàn)。

奧克蘭大學教授羅伯特·克萊曼將70家EVA企業(yè)的股市表現(xiàn)與一組規(guī)模相似的同行業(yè)企業(yè)進行了比較。克萊曼教授發(fā)現(xiàn)，EVA企業(yè)宣布開始應用EVA的年度平均財富創(chuàng)造比同行業(yè)企業(yè)高出2.9%，正式應用的首年度高出12%，而第二年則為12.2%。

思騰思特公司對EVA應用超過5年的66家客戶企業(yè)進行了類似調(diào)查，并對每個EVA企業(yè)選取了一個規(guī)模相似的同行業(yè)非EVA企業(yè)。對這樣兩個樣本組（EVA企業(yè)組和非EVA企業(yè)組）的比較分析表明思騰思特EVA企業(yè)在5年內(nèi)比同業(yè)競爭者多創(chuàng)造了49%的股票市值財富。另外，激勵薪酬機制對企業(yè)的財富創(chuàng)造至關重要。應用EVA但未將其納入薪酬體系的10家企業(yè)只比同業(yè)競爭者多創(chuàng)造了1%的股票市值；與之相對應的是，應用思騰思特激勵計劃（業(yè)績目標設立與業(yè)務計劃相脫離，獎金不設上限）的31家企業(yè)比同業(yè)競爭者股票市場表現(xiàn)高出84%。還有25家應用修正后的EVA激勵機制的企業(yè)創(chuàng)造了33%的超額回報。

第三個實證研究是思騰思特與海奇特基準評估集團（Hackett Benchmarking Group）最近聯(lián)合進行的一次調(diào)查，全球有大約60家企業(yè)完成了超過100項的問卷調(diào)查。調(diào)查數(shù)據(jù)提供了關于公司治理的綜合觀點，內(nèi)容涉及財務管理，業(yè)務規(guī)劃和激勵薪酬機制等方面。我們對調(diào)查結果進行了分析，以確定那些股市表現(xiàn)好的企業(yè)有哪些重要的管理實踐。調(diào)查顯示，15家表現(xiàn)最優(yōu)企業(yè)有以下10個共同點：

· 管理高層在作出決策時以長期的經(jīng)濟價值而不是短期的盈利影響為依據(jù)
· 在所有管理流程中，考慮資金成本的價值導向型指標均是一致重點
· 項目的評估、投資均嚴格依照其經(jīng)濟價值
· 所有商業(yè)決策均考慮資金成本因素
· 銷售與營運部門協(xié)調(diào)有力
· 中層管理人員對業(yè)務和財務有深刻理解
· 管理層經(jīng)常果斷削減不良資產(chǎn)和表現(xiàn)差的員工
· 應用激勵計劃灌輸、加強所有者文化理念
· 獎金計劃以一些關鍵價值衡量標準為核心
· 獎金回報上不封頂，但存在著保證業(yè)績持續(xù)增長的約束機制

EVA治理體系包含了以上領先企業(yè)的關鍵管理特性。本次調(diào)查中的前15家業(yè)績優(yōu)先企業(yè)擁有上述特性，在過去5年中的平均股市回報是其它45家調(diào)查企業(yè)2倍多。成功企業(yè)能為各級員工創(chuàng)造更多機會，有更多財富可以回報社會，并能保證更安全的工作環(huán)境。結論是：企業(yè)所有利益相關者都能從EVA中獲益。

EVA在中國

與西方國家相比，中國資本市場發(fā)育程度較低，那么EVA有多大的實踐意義呢？不少人就此提出了疑問。然而，中國市場的相對落后只是暫時現(xiàn)象。入關在即，證監(jiān)會推出一些新的信息披露準則，與國際市場的快速接軌將加快資金的流動性，向市場注入對股價反映公司基本面的信心。EVA代表的是一種長期管理體系，它的應用不應為相對而言短期內(nèi)能夠解決的問題所影響。

如果我們關注一下中國上市公司的業(yè)績，就能更感覺到應用EVA 的必要性。2000年中國1000多家上市公司中大約有44%EVA為負，這表明，盈利不足以彌補資源投入的經(jīng)濟成本。EVA為負的企業(yè)比例與西方國家大致相同，因而這個數(shù)字并不算太糟，畢竟在一個競爭經(jīng)濟中除非強制建立長久的進入壁壘，長期回報應該與資金成本趨向一致。而且，對于中國這樣一個多年保持快速增長的經(jīng)濟體來說，盈利能力不足的企業(yè)數(shù)量會比較少，而如果經(jīng)濟放緩，如何提高企業(yè)資源管理效率，就將是管理者須面對的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。

西方國家的企業(yè)擁有更豐富的公司治理經(jīng)驗，但中國企業(yè)可以從他們的成敗中汲取經(jīng)驗，迎頭趕上。EVA已幫助西門子、索尼、可口可樂、萊利制藥、麥德隆等全球企業(yè)提高業(yè)績。當美國一家主要電子零售商貝斯商業(yè)（Best Buy）宣布將EVA作為企業(yè)治理體系基礎時，其股價當天迅速上漲了10%。

綜述

EVA應用殊非易事。EVA是個相對簡單，易于溝通理解的概念，但要將其付諸企業(yè)實際運作是一個復雜的過程。EVA衡量標準既需要一些復雜的設計以精確反映企業(yè)業(yè)績，又要能以簡單的形式與沒有財務背景的營運管理者們進行溝通。EVA在管理實踐中，不僅要成為營運管理人員提供日常業(yè)務中權衡評估的易用工具，還要使部門經(jīng)理能夠了解他們能直接影響的關鍵驅(qū)動因素。EVA激勵薪酬對應的業(yè)績目標既要富有挑戰(zhàn)性，又要可以實現(xiàn)的；在業(yè)績好的年度要在保證投資者利益的前提下發(fā)放可觀獎金，在業(yè)績壞的年度獎金回報會在較低的水平上，但要防止人才流失。

而且EVA評估、目標設立和薪酬激勵體系必須在企業(yè)的各個層面上實施。管理者必須了解哪些產(chǎn)品對EVA作出貢獻，哪些產(chǎn)品在毀滅價值，進而把資源投入到增加價值的產(chǎn)品上；必須知道哪些顧客創(chuàng)造的價值最多，進而提供更多的服務以保證滿意的顧客關系。

最重要的，也是最富挑戰(zhàn)性的是讓EVA融入企業(yè)文化。能過將EVA建設為企業(yè)的溝通語言和共同理念，我們能重塑公司成員行為，以在商品和資本市場的激烈競爭中立于不敗之地。改造為EVA企業(yè)的過程需要整個組織的耐心、紀律以及承諾，實踐證明，成功應用EVA的企業(yè)將最終獲得豐厚的回報。

轉(zhuǎn)自EVA頻道