專題文章：從公司治理的角度看集團(tuán)信息部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（AMT 楊赟）

調(diào)查顯示，集團(tuán)公司IT部門的設(shè)置主要有以下幾種：

一種是分散模式，上世紀(jì)80年代GE曾采用這種模式，即集團(tuán)層面沒有統(tǒng)一的信息部門，但是集團(tuán)下屬的子公司分別擁有自己的信息部門。這種模式的基本特點是分散資源，分散控制，由業(yè)務(wù)部門制定政策和IT標(biāo)準(zhǔn)，同時擁有資源、執(zhí)行并監(jiān)控績效。如圖1所示：（黃色方格代表信息部門）

從公司治理的角度看集團(tuán)信息部門的設(shè)置

信息部門的設(shè)置有這么多的模式，而且各自都有應(yīng)用得非常成功的著名跨國公司，那么具體到一個特定的集團(tuán)公司，應(yīng)該采取什么樣的模式？我們認(rèn)為這沒有固定的答案，信息部門的設(shè)置方式，歸根到底是企業(yè)組織戰(zhàn)略的一種，必須與整體戰(zhàn)略一致，因此它會受到諸多因素的影響，并會隨著時間的推移、環(huán)境的改變而發(fā)生相應(yīng)的變化。具體到某一企業(yè)采用何種模式，也要考慮IT在企業(yè)中的重要程度、工作量大小，IT部門的管理服務(wù)能力和成本高低等一些問題。例如，上個世紀(jì)80年代GE采取的是分散模式，而當(dāng)前采取的卻是混合模式。

Oracle公司在近期力推的《公司治理，IT的新使命》一文中描述了IT對公司治理的支撐，認(rèn)為良好的公司治理有三個必要條件：可見性、控制力和高效率。這里我們可以借用這三個指標(biāo)來審視一下這些模式的利弊。可見性是指企業(yè)要有一個覆蓋整個企業(yè)的安全、透明的流程，使得高層決策者能夠得到實時的、準(zhǔn)確的、中肯的和一致的信息?？刂屏κ侵钙髽I(yè)要建立中心內(nèi)部流程，利用完整、安全，并且容易獲得的企業(yè)活動歷史記錄來實現(xiàn)對整個企業(yè)的控制。高效率則是指企業(yè)能迅速準(zhǔn)確地收集、處理財務(wù)數(shù)據(jù)，把建立集中處理、降低成本、減少風(fēng)險的流程作為貫穿企業(yè)治理的主線，以降低管理費用和降低風(fēng)險。只有符合這三個條件，才能解決所有者和經(jīng)營者利益不一致所帶來的委托——代理關(guān)系問題，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時又能保證管理者維護(hù)股東的利益，實現(xiàn)公司價值和利益的最大化。

第一種模式由于IT人力資源和其他信息資源的分散，以及控制力的下放，導(dǎo)致集團(tuán)對信息部門的控制力削弱，并且信息部門真實運營狀況的可見性比較差，對信息部門的治理效率比較低下。而從子公司的情況卻正好相反，由于資源的分散和控制力的下放，他們可以充分發(fā)揮監(jiān)控作用，在本機(jī)構(gòu)內(nèi)可見性好，控制力強(qiáng)，效率也較高。

第二種模式的特點是集中資源，集中控制，由于IT決策權(quán)集中在集團(tuán)層面，IT的投資、應(yīng)用、維護(hù)等都集中控制，因此集團(tuán)層面治理的可見性較好，控制力較強(qiáng)，但是可能缺乏對子公司IT狀況的了解，制定的流程不能以最大效率運營，整個企業(yè)的效率會受到影響。

第三種模式混合模式綜合了以上兩種模式的優(yōu)點，在集團(tuán)層面和子公司分別設(shè)有信息部門，它兼具一、二兩種模式的優(yōu)點，又克服了它們的缺陷，在信息共享，控制得力并且高效管理方面有較好的平衡。

對于第四、第五種模式，很難簡單的從上述三方面來評估。一般是IT在企業(yè)的作用比較特殊，或者考慮IT成本和管理能力等多種原因而設(shè)置的。

對大多數(shù)企業(yè)來說，IT部門的混合模式對于公司治理來說，是一種比較可行和普遍采用的模式。目前國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的IT組織，大都在走一條資源共享，統(tǒng)一規(guī)劃，緊密集合業(yè)務(wù)的道路。

探討：金融稅務(wù)部門IT組織如何設(shè)置？

金融稅務(wù)部門是對信息化應(yīng)用要求很高的部門，由于其業(yè)務(wù)處理量、復(fù)雜程度、廣泛的跨地域性等特點，離開信息系統(tǒng)，它們的業(yè)務(wù)將無法開展，信息化建設(shè)在這些部門起到舉足輕重的作用。但是如何建設(shè)信息化，是統(tǒng)一規(guī)劃還是各業(yè)務(wù)模塊根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求或者下屬機(jī)構(gòu)構(gòu)建多個系統(tǒng)，建設(shè)過程中投資、項目管理如何進(jìn)行，信息系統(tǒng)應(yīng)用和維護(hù)如何做，這就涉及到信息部門的設(shè)置問題。那么，對于金融稅務(wù)部門來說，它們的IT組織應(yīng)該如何設(shè)置呢？怎樣的設(shè)置才能既滿足業(yè)務(wù)開展的需要，發(fā)揮IT對業(yè)務(wù)的驅(qū)動作用，又能防止IT建設(shè)的過度投資，提高IT資源的利用效率？

這里試圖就市一級的稅務(wù)局信息部門的設(shè)置進(jìn)行一些探討。

首先，市一級的稅務(wù)機(jī)構(gòu)通常有若干區(qū)、縣局，可以看成一個集團(tuán)型企業(yè)。第二，稅務(wù)局信息部門的設(shè)置，要考慮信息化建設(shè)期間和信息化建設(shè)完成之后兩個階段。所處的階段不同，信息部門的工作重點不同，IT對業(yè)務(wù)支撐、驅(qū)動的特點也發(fā)生變化，IT部門的設(shè)置也要發(fā)生變化。因此，我們要討論的問題就轉(zhuǎn)化成：一個特定集團(tuán)型的企業(yè)，在信息化建設(shè)項目過程中和信息化建設(shè)項目完成之后，其信息部門分別應(yīng)該如何設(shè)置，才能使IT起到“治理”作用？

1、有信息化建設(shè)項目情況下的IT部門設(shè)置方式

稅務(wù)部門的信息化建設(shè)，是一項浩大的工程，耗資大，周期長，影響面廣。信息部門的設(shè)置在其中起著關(guān)鍵的作用，設(shè)置得當(dāng)，可以控制項目成本，確保項目成功。設(shè)置不當(dāng)，項目流產(chǎn)，或者雖然項目完成，但是對后續(xù)的業(yè)務(wù)起不到支撐和促進(jìn)作用，IT部門形同虛設(shè)。

這里涉及的兩個核心問題是IT決策管理和IT項目管理。IT決策是IT管理的核心，享有決定IT投資的權(quán)力，也承擔(dān)保證IT項目促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任。主要負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)IT規(guī)劃、IT需求歸集和評估、IT項目投資立項、項目實施方案選擇修改項目或修訂實施方案等決策事宜。有些單位IT部門設(shè)置不當(dāng)，IT決策權(quán)限不清或完全分散決策，導(dǎo)致各機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)塊單獨建設(shè)自己的信息化，最終造成大量異構(gòu)系統(tǒng)，隨著管理的需要和應(yīng)用程度提高、技術(shù)的發(fā)展，要求對這些系統(tǒng)進(jìn)行整合和集成，這時一般都遇到要處理與海關(guān)、企業(yè)等之間的復(fù)雜關(guān)系，處理接口、如何既保護(hù)原有投資又滿足新的需求的問題，帶來對業(yè)務(wù)處理的影響和二次投資。而IT項目管理是對具體的信息化建設(shè)項目進(jìn)行有效管理，確保項目的成功。這是對IT決策是否能成功執(zhí)行的保障。

1.1 IT決策管理機(jī)構(gòu)：

IT決策管理機(jī)構(gòu)，目前一般的設(shè)置包括：信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組、CIO、總工程師、IT規(guī)劃和需求管理部門。    

l          信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組

作為信息化建設(shè)的最高決策機(jī)構(gòu)，通過召開會議的方式研究項目審批和其他IT決策事項，同時監(jiān)控有重大影響的關(guān)鍵項目的進(jìn)展，聽取項目成果匯報和投資效益分析。信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組通常由最高級領(lǐng)導(dǎo)掛帥，由負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)、行政和IT等最高層領(lǐng)導(dǎo)組成，并且可以制定CIO人選。

l          CIO

CIO是統(tǒng)領(lǐng)IT工作的總負(fù)責(zé)人，工作涉及領(lǐng)域廣泛，需要進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)，并支持業(yè)務(wù)流程重組的工作。在IT決策管理方面，CIO的主要職責(zé)是：積極參與各項戰(zhàn)略決策，充分發(fā)揮IT對于業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力。

l          總工程師

總工程師是CIO的資深技術(shù)顧問，主要提供有關(guān)IT戰(zhàn)略規(guī)劃等方向性建議。

l          IT規(guī)劃和需求管理部門

主要由IT部門相關(guān)人員和業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵人員共同組成，貫徹信息化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意圖。其主要職責(zé)包括：了解整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，收集和歸納業(yè)務(wù)發(fā)展對IT的需求，起草年度IT建設(shè)與發(fā)展規(guī)劃，探究并評估新的IT技術(shù)所帶來的機(jī)遇，研究歷年IT投資的經(jīng)驗和效益，考慮新的IT投資規(guī)劃對各種資源的需求，作出關(guān)于資源需求的建議。

在IT決策管理方面，IT部門和業(yè)務(wù)/行政部門必須通力合作，運用各自的專業(yè)知識對項目的成本、風(fēng)險、資源投入和預(yù)期效益作出盡可能準(zhǔn)確的評估。其中，業(yè)務(wù)和行政部門負(fù)責(zé)提出項目需求：如提高運作效率，增加收入，降低成本等等，同時認(rèn)證業(yè)務(wù)價值，預(yù)期項目效益。而IT部門主要負(fù)責(zé)提供技術(shù)建議，如確定項目所需時間，確定項目所需資源，評估項目成本，預(yù)測項目風(fēng)險等。

1.2 IT項目管理機(jī)構(gòu)：

一般的做法包括：

l          專門成立的項目管理部門

有些地方稱為項目管理辦公室，主要是為了監(jiān)督所有項目的流程，確保更好的管理項目之間的相互依賴關(guān)系與溝通。

其主要職責(zé)包括：IT項目管理，包括管理計劃編制、項目隊伍動員、具體管理方法的制定和改進(jìn)、資源預(yù)測和調(diào)度、確保項目驗收標(biāo)準(zhǔn)的一致性；監(jiān)管IT項目方案的實施，包括費用開支、項目進(jìn)度和預(yù)期項目效益的實現(xiàn)等；協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題；當(dāng)業(yè)務(wù)需求發(fā)生重大變化時，向上級提出修改方案或撤銷項目的提議；變更控制，包括項目變更（提出/記錄/分析/批準(zhǔn)項目范圍、優(yōu)先等級、版本計劃、時序安排的修改）、公布改動信息；供貨商/承包商管理，包括收集供貨商/承包商資料、合同談判和管理、供貨商/承包商關(guān)系管理；定期向上級匯報項目的進(jìn)展情況。

有些地方在項目管理辦公室之上還設(shè)置項目指導(dǎo)委員會，通過它來檢查所有的項目，簽字和驗收所有的項目，并授權(quán)給項目管理辦公室使它在運作層次有權(quán)管理所有項目。

l          變革項目管理辦公室

有些地方也稱轉(zhuǎn)型辦公室。因為項目管理必然會帶來變革，為了配合項目的順利開展，保證項目的成功，建立這樣的專門機(jī)構(gòu)是必要的。

2、信息化建設(shè)完成之后的IT部門設(shè)置

在信息化建設(shè)完成之后，IT部門的主要任務(wù)逐步從開發(fā)建設(shè)為主發(fā)展到運營服務(wù)為主。而同時，信息化之后，整個業(yè)務(wù)模式、運作流程甚至一些管理思想可能都已經(jīng)發(fā)生了一定的變化。信息系統(tǒng)的良好應(yīng)用和對業(yè)務(wù)的驅(qū)動，還需要IT部門與業(yè)務(wù)部門配合進(jìn)行定期的評估和持續(xù)改進(jìn)。很多稅務(wù)部門在信息化建設(shè)完成之后，依然沿用項目開發(fā)時所采用的IT組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果帶來很多弊端。最突出的是：IT部門與業(yè)務(wù)部門各自職責(zé)不夠明確，對IT部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系以及各自職責(zé)缺乏明確的定義，因此很難實現(xiàn)對信息系統(tǒng)應(yīng)用的持續(xù)改進(jìn)和提升；信息中心的IT資源沒有很好的整合，總局信息部門沒有權(quán)限進(jìn)行基層局的信息資源調(diào)用；總局信息部門對基層局的IT業(yè)務(wù)事項缺乏了解，管理控制力度不夠等等。從公司治理的角度來看，由于資源的過度分散，這種IT組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置不能起到很好的治理作用。

因此，在信息化建設(shè)完成之后，IT組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該配合業(yè)務(wù)開展的需要進(jìn)行調(diào)整。一般來說，這種情況下IT部門的設(shè)置通常包括IT規(guī)劃部門（有些地方稱之為管控部門）、IT應(yīng)用部門、基礎(chǔ)設(shè)施部門、技術(shù)支撐部門、系統(tǒng)管理部門以及數(shù)據(jù)部門。從IT治理的角度來看，有兩個部門是必不可少的，一個是規(guī)劃部門，負(fù)責(zé)對日常IT運行預(yù)算的控制，以及更長期的規(guī)劃；另一個就是技術(shù)支持部門，實現(xiàn)IT資源的合理配置和利用，包括基層IT組織的設(shè)置等等。

IT規(guī)劃部門的設(shè)置模式，可以考慮沿用IT建設(shè)過程中的部門設(shè)置，設(shè)立CIO職位，并下設(shè)IT需求部門和規(guī)劃部門，對IT日常運營進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃，控制成本，提高收益。

對于基層的IT服務(wù)問題，可以考慮兩種解決方法：

一是相對集中的方式。有一種做法是，在總部的系統(tǒng)管理部門下面，設(shè)IT駐外機(jī)構(gòu)管理部。這個部門的作用是：管理駐外機(jī)構(gòu)IT平臺的建設(shè)，負(fù)責(zé)駐外機(jī)構(gòu)IT維護(hù)、服務(wù)和技術(shù)支持，推廣IT管理流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)，按服務(wù)水平協(xié)議的要求為主要機(jī)構(gòu)IT用戶提供滿意的IT運行環(huán)境和服務(wù)。同時，對駐外機(jī)構(gòu)IT用戶提供滿意的IT服務(wù)和支持，配合熱線中心對問題進(jìn)行管理，并推動問題的解決，組織對各辦事處、研究所IT人員進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的職業(yè)化水平。這種設(shè)置既可以集中資源，達(dá)到資源的協(xié)調(diào)和優(yōu)化利用，同時，又兼顧下屬機(jī)構(gòu)的IT需求，以及IT部門對業(yè)務(wù)部門的保障作用。

另一種方式是相對分散的方式。比如在分局設(shè)立技術(shù)支持小組，分屬總局技術(shù)支持部門領(lǐng)導(dǎo)。另外，總局還可以提供IT熱線支持作為一級支持。

不管是相對集中的方式，還是相對分散的方式，都兼顧了總局和分局對IT資源的需求和利用，因此都是比較合理的模式。

總之，信息部門設(shè)置的關(guān)鍵是，理解業(yè)務(wù)需求所處的具體階段，同時結(jié)合具體情況，從公司治理的角度出發(fā)，達(dá)到IT資源的合理配置和有效利用。