SAI:醫(yī)治公司內(nèi)部治理＂頑疾＂

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SAI:醫(yī)治公司內(nèi)部治理"頑疾"

從亞當(dāng)·斯密開始，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們就已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到，要讓管理者和員工像股東一樣行為和思考。我們能夠找到一種有效的解決方案來實(shí)現(xiàn)兩者的利益統(tǒng)一嗎？對此，亞當(dāng)·斯密疑慮重重，他甚至懷疑企業(yè)這種組織形態(tài)是否能維持下去。然而，亞當(dāng)·斯密沒有預(yù)見到，通過200多年來不斷試錯(cuò)的過程，企業(yè)逐步建立起了一套精巧的制衡機(jī)制，在縮小管理者與所有者之間利益差距方面取得了長足的進(jìn)步。

由海奇特基準(zhǔn)評估研究與思騰思特公司為了探索公司內(nèi)部治理之謎聯(lián)合提出的股東統(tǒng)一指數(shù)（SAI，即The Shareowner Alignment Index），就是想通過調(diào)查全球60家企業(yè)的治理方法，從中找出世界一流企業(yè)中實(shí)施效果最好的治理經(jīng)驗(yàn)。

這項(xiàng)研究將來自美國、拉美、歐洲和亞洲的超過60家上市、非上市和國有企業(yè)組成了代表性廣泛的樣本組，它們完成了共111道問題的股東統(tǒng)一指數(shù)調(diào)查。參與企業(yè)的廣泛代表性體現(xiàn)在銷售額上，從1億美元至50億美元不等。

治理機(jī)制領(lǐng)先的企業(yè)能為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富

對調(diào)查中樣本企業(yè)的統(tǒng)計(jì)分析顯示，存在兩種內(nèi)部公司治理行為模式，其中一個(gè)樣本組，我們稱之為"價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)組"，由1/4的參與企業(yè)組成，創(chuàng)造了優(yōu)秀的業(yè)績回報(bào)。

我們把"價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)組"所顯示的治理行為模式作為各調(diào)查問題的評分標(biāo)準(zhǔn)，每道題回答的得分按5個(gè)主要治理領(lǐng)域分別加總，這5個(gè)領(lǐng)域是：高管和董事領(lǐng)導(dǎo)、文化與組織、決策規(guī)劃、管理層報(bào)告以及激勵(lì)。

2001年的SAI研究結(jié)果表明，"價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)"樣本組比同行業(yè)廠商創(chuàng)造了高出16%的股東回報(bào)總額，而"非價(jià)值統(tǒng)一"組中的其他45家企業(yè)則比競爭企業(yè)低4%。在過去5年中，這一20%的年度差異最終累積為2倍的差距。

市場對這些企業(yè)的較高估值使統(tǒng)一型企業(yè)通過獎(jiǎng)金和股票期權(quán)計(jì)劃，給予管理者和員工豐厚報(bào)酬。同時(shí)也給予了它們更好的融資條件，企業(yè)因而迅速增長，不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)的董事會(huì)很好地履行了對投資者的資產(chǎn)受托義務(wù)。這些企業(yè)很少成為惡意收購的目標(biāo)，并且能夠接管業(yè)績不佳的公司，并對其進(jìn)行公司治理機(jī)制改造，提高績差企業(yè)的價(jià)值。

持股激勵(lì)企業(yè)高管

高層管理人員和董事會(huì)成員的工作態(tài)度、行為以及激勵(lì)效用是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵動(dòng)力。"價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)"的董事會(huì)對企業(yè)的長期生存發(fā)展和盡可能創(chuàng)造股東價(jià)值同時(shí)賦予了足夠的重視。

相比之下"非統(tǒng)一型"則往往忙于對CEO提出建議，維持品牌生存或是解決員工和供應(yīng)商問題。簡言之，"價(jià)值統(tǒng)一型"董事會(huì)認(rèn)識(shí)到，企業(yè)戰(zhàn)略完全從屬于價(jià)值創(chuàng)造，而"非統(tǒng)一型"董事會(huì)則在本可交給管理者處理的事務(wù)上糾纏不休。

兩類董事會(huì)重視程度均最低的是，評估CEO和高層績效并決定其激勵(lì)薪酬水平。董事會(huì)放棄了他們最主要的職責(zé)，同時(shí)也失去了一種最強(qiáng)大的治理武器。

價(jià)值統(tǒng)一型董事會(huì)成員和高層管理人員都有為數(shù)不少的個(gè)人財(cái)富與其股東價(jià)值創(chuàng)造能力相掛鉤。價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)的董事平均持股額是非統(tǒng)一型的3倍之多，價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)的CEO持股則是非統(tǒng)一型企業(yè)的近4.5倍（對基礎(chǔ)薪酬倍數(shù)的比較）。持股激勵(lì)無疑是在企業(yè)高層塑造所有者文化的一條有效途徑。

激勵(lì)薪酬引導(dǎo)企業(yè)價(jià)值

激勵(lì)計(jì)劃對激勵(lì)和聯(lián)接所有其他價(jià)值統(tǒng)一機(jī)制的要素，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。如果實(shí)施了錯(cuò)誤的激勵(lì)計(jì)劃，其他價(jià)值統(tǒng)一環(huán)節(jié)對企業(yè)業(yè)績的影響亦將大打折扣。

價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)的激勵(lì)薪酬機(jī)制與非統(tǒng)一企業(yè)相比存在著重大差異，而且優(yōu)勢明顯。價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)的管理者不會(huì)為了盡可能獲得高獎(jiǎng)金而在年度規(guī)劃討論中討價(jià)還價(jià)，只有27%的價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部存在著嚴(yán)重的年度討價(jià)還價(jià)行為，而非統(tǒng)一型企業(yè)中，這一比例高達(dá)58%。由于獎(jiǎng)金與預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相掛鉤，非統(tǒng)一型企業(yè)實(shí)際上產(chǎn)生了相反的激勵(lì)結(jié)果，即管理者會(huì)為了多拿獎(jiǎng)金而有意設(shè)立低水平目標(biāo)。

非統(tǒng)一型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還是容易助長管理者的其它一些投機(jī)取巧行為。當(dāng)問到管理者是否會(huì)"偶爾"或"經(jīng)常"削減無形資產(chǎn)投資（廣告，研發(fā)或開辦新業(yè)務(wù)等）以在壞年頭保住資金時(shí)，承認(rèn)有此情況的非統(tǒng)一型企業(yè)比例比統(tǒng)一型企業(yè)高出25%，保證在戰(zhàn)略性資產(chǎn)上的持續(xù)支出是統(tǒng)一型企業(yè)更多采用的方案。

價(jià)值統(tǒng)一型管理者能夠預(yù)期長期投資將為他們帶來的獎(jiǎng)金回報(bào)，因而表現(xiàn)出更高戰(zhàn)略眼光，47%的價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)管理者有望獲得短期和長期的獎(jiǎng)金回報(bào)，而非統(tǒng)一型企業(yè)只有18%，價(jià)值導(dǎo)向型管理者更能像所有者那樣思考、行事，因?yàn)樗麄冇型袼姓吣菢荧@得回報(bào)。

兩組的其中一個(gè)最明顯的差異是73%的價(jià)值統(tǒng)一型企業(yè)沒有規(guī)定獎(jiǎng)金上限，而非統(tǒng)一型企業(yè)中只有29%。管理高層的獎(jiǎng)金計(jì)劃有無上限關(guān)系重大，因?yàn)檫@表明了他們的激勵(lì)目標(biāo)和對員工的激勵(lì)方式。他們是認(rèn)為激勵(lì)方案只是推遲薪資發(fā)放的一種手段呢，還是將其視為高層對下屬績效的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)計(jì)，抑或是真正為了塑造一種團(tuán)隊(duì)合作、價(jià)值統(tǒng)一的所有者文化？作為薪資補(bǔ)充或績效報(bào)酬的獎(jiǎng)金即使以某種形式規(guī)定了上限，也可能是有效的，然而力圖鼓勵(lì)管理者和員工像所有者那樣思考、行事的獎(jiǎng)金計(jì)劃必須采取所有者的報(bào)酬支付方式，他們應(yīng)該無上限地分享企業(yè)的杰出業(yè)績成果。