管理大講堂：績效管理（一）管理理念與方法（AMT管政）

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隨著國內(nèi)企業(yè)對人力資源系統(tǒng)化、科學化與人情化相結合的管理模式的重視，績效管理（Performance Management）已經(jīng)成為企業(yè)領導所關注的焦點之一。在本文中，我們將著重分析一下績效管理的管理理念，績效管理的主要理論方法，績效管理的實施步驟以及績效管理的典型案例等。

 一、績效管理的相關管理理念

 績效管理的概念

 所謂績效，是指為了實現(xiàn)企業(yè)的全體目標，構成企業(yè)的各部門或個人所必須達成的業(yè)務上之成果?？冃гu價（Performance Rating

）是指對企業(yè)內(nèi)各集團或個人所計劃的目標，實際上產(chǎn)生怎樣的結果（成果），以月、年、或以長期的趨勢來加以把握，然后與計劃、基準、目標等對照，評估其實現(xiàn)的程度

 而績效管理不只是簡單的績效評估，它是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

簡練地說，績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是完成由員工和直接主管之間達成的協(xié)議的過程，并且在協(xié)議中對有關的問題提出明確的要求和規(guī)定。關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和企業(yè)都有益?？冃Ч芾硎且环N協(xié)同提高績效的工具，它是意味著上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學習和提高的過程。因此，整個績效考核的一個核心工作就是溝通?？冃Ч芾斫^對不是經(jīng)理對員工的單向工作，也絕對不是迫使員工更好或更努力工作的大棒，更不是只在績效低下時才使用的懲罰工具。

 績效管理體系的概念

 一個完整的績效管理一般包含四個相互關聯(lián)的體系：目標分解體系、目標責任體系、結果測量體系、結果運用體系。

• 目標分解體系：參照KPI、平衡記分卡的理念，找到真實具體的目標，確定各項目標之間的優(yōu)先秩序，平衡短期任務和長期戰(zhàn)略之間的資源分配，并將它們合理分解到各個部門和個人。
• 目標責任體系：與員工一起討論設計各個目標可以執(zhí)行的具體的衡量指標，層層落實，責任到人，使員工真實的感受到成就感和責任感。
• 結果測量體系：建立一整套可以橫向、縱向比較的評估體系，使績效考核的結果清晰可量化，同時各個部門、各級員工之間可以有一個公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評估程序和方法，使評估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實結果。
• 結果運用體系：對員工經(jīng)過共同努力取得的成果進行公平合理的分配，依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進行評估并兌現(xiàn)承諾。對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設計個性化的培訓方案或其它成長計劃。

 績效管理與戰(zhàn)略管理

 如果我們把戰(zhàn)略管理劃分成四大步驟（內(nèi)外環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施以及實施監(jiān)控與評估）的話，績效管理就成為第四部分的重要構成要素。因此，從這種意義上來說，績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。以前企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，往往把力量“前傾”，缺少對戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督、控制和評估。也就是企業(yè)需要了解，行動的效果如何？存在哪些不足？

 績效管理與全面質(zhì)量管理（TQM）

 企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上存在著較大的相似之處。

 從某種意義上來說，TQM更大程度上是解決工業(yè)時代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價值的問題，它針對的是物理的或技術性的材料、設備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效地創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人。正因為如此，隨著20世紀90年代以來知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，績效管理隨之獲得快速的發(fā)展與應用。

 與TQM類似，績效管理強調(diào)對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證目標的實現(xiàn)，它更多強調(diào)的是基于事實的管理（Management-by-Fact），取代的是基于目標的管理（Management-by-Objective）。

 二、績效管理的主要理論方法體系

 目前世界范圍內(nèi)被廣泛討論和應用的績效管理的理論方法體系主要有兩個，一是發(fā)展較早的關鍵業(yè)績指標法（Key Performance Indicator，KPI）和20世紀90年代初產(chǎn)生并被廣泛應用的平衡計分卡（Balance Scorecard，BSC）。

 關鍵業(yè)績指標法（KPI）

 企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。

 企業(yè)關鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

 確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。一般來說，主要的過程包括：

• 明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。
• 各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
• 各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
• 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
• 最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

 KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調(diào)了戰(zhàn)略的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

 平衡計分卡（BSC）

 平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)》和《平衡計分卡——戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。

 平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體。

 平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務指標的基礎上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠發(fā)展的評價，即評價指標中包括影響企業(yè)長遠利益的因素；③ 平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標所必須改進或發(fā)展的方面。例如：平衡計分卡在對企業(yè)要提高資本回報率進行分析時，就可按照下列因果關系鏈展開：提高投資回報率——提高客戶對產(chǎn)品的認可程度——提高準時交貨率——縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期并控制產(chǎn)品質(zhì)量——提高員工技能。

 平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：

（1）在長期與短期目標之間；

（2）在外部計量（股東和客戶）和關鍵內(nèi)部計量（內(nèi)部流程/學習和成長）之間；

（3）在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間；

（4）在強調(diào)客觀性測量和主觀性測量之間。