信息化績效評價的意義（一）

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從企業(yè)信息化的戰(zhàn)略高度分析，IT投資回報與戰(zhàn)略實施應該是企業(yè)最為關注的話題。在投資回報的計算方面，盡管國內外學者進行了20多年的研究與探討，但是始終存在兩種不同的觀點。

    信息化問題解析

    在外部宏觀政策的導向和IT本身發(fā)展的促動下，IT對于企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略意義和重要性與日俱增，企業(yè)對信息化的價值也寄予很高的期望。盡管企業(yè)信息化各方面已經取得了顯著的成效，但是仍然面臨著諸多問題，導致信息化呈現出各種“病癥”。實際信息化的應用與企業(yè)的預期之間的巨大落差也促使人們不得不重新審視和評價信息化的績效與價值。下面我們分別從戰(zhàn)略層面、管控層面以及項目層面對企業(yè)信息化的一些典型癥狀進行分析，以便了解信息化績效評價的意義。

    解析信息化戰(zhàn)略投資的“黑洞”現象

    從企業(yè)信息化的戰(zhàn)略高度分析，IT投資回報與戰(zhàn)略實施應該是企業(yè)最為關注的話題。IT的高風險性和高失敗率要求企業(yè)在進行信息系統(tǒng)投資決策之前，要進行合理的戰(zhàn)略定位，綜合論證項目技術上的先進性和可行性，財務上的實施可能性，應用方面的合理性和有效性。然而在投資回報的計算方面，盡管國內外學者進行了20多年的研究與探討，但是始終存在兩種不同的觀點。

    一種觀點即“IT生產率悖論”。該觀點主要基于許多公司呈現出的對計算機的大量投資卻沒有提升生產率的現象，以及政府公布的勞動生產率統(tǒng)計數據也沒有穩(wěn)定增長的跡象。諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·索羅（1987）將這種現象總結為：“除生產率統(tǒng)計之外，你可以到處看到計算機”，即所謂的“IT生產率悖論”。在1990年以前，許多著名學者的研究結論都是：IT和投資回報之間不存在相關關系，甚至認為美國70年代-80年代中期勞動生產率的下降是服務部門對IT過量投資的結果。2001年10月，麥肯錫咨詢公司發(fā)表“美國生產效率增長報告（1995-2000年）”。報告顯示，在總共59個行業(yè)中，僅有6個行業(yè)生產效率的提高與IT投資密切相關；而另外53個行業(yè)（約占經濟體總量70%），其生產效率的提高從總體上說與IT投資的關系可以忽略不計。這個結論表明，對IT行業(yè)的高額投資并不是創(chuàng)造美國生產力增長“神話”的主要力量，甚至于在絕大部分經濟領域中對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。這也表明，眾多的企業(yè)在IT應用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞”，使得企業(yè)的大量投入見不到回報。

    而另一種觀點則支持“IT增值論”的觀點。據美國Inter@ctive Week雜志和MIT的電子商務研究中心合作連續(xù)三年（1999，2000，2001）對美國的電子商務500強排名的調查研究發(fā)現，電子商務收入前十名的企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)。在對這些企業(yè)調查中發(fā)現，電子商務戰(zhàn)略的財務收入僅僅是它們追求目標的一部分，以IBM和Intel為代表的廠商已經用新標準來測量電子商務投入回報。他們從供應鏈、客戶、資源利用等角度進行分析，充分利用了一些在傳統(tǒng)觀念上被視為“企業(yè)外部”的因素來思考問題。比如，現在Intel的定單處理的總量中，有30%是公司下班以后自動進行的，雖然企業(yè)沒有增加收入，但是方便了上下游企業(yè)和客戶。這種情況財務報表沒有反應，但是這種“外部性”無疑增加了企業(yè)的競爭力。這個觀點表明，在評估IT對組織的貢獻方面，IT的應用存在著很強的“外部性”，“外部性”效應無法在企業(yè)的財務報表中體現出來，因此傳統(tǒng)的績效衡量體系有可能會給項目管理者錯誤的導向。由于IT成本的回報具有短長期之分，企業(yè)在評估IT的價值時往往會忽略對隱性收益的評估、對人的能力和意識提高的評估、對長期收益的評估等。這種評價體系會對持續(xù)的提高和創(chuàng)新給出令人誤解的信號，縱容經理層為了追求短期效益而削弱了長期的投入，從而使得企業(yè)缺乏長期發(fā)展的實力。

    我們暫且不去討論這兩種觀點的正確與否，但是我們需要了解的是：與傳統(tǒng)的其他實物投資的績效評估相比，信息化的績效評估和優(yōu)化確實具有更高的復雜性。傳統(tǒng)的投資項目價值評估的指標比較容易量化，進行最終的評價就比較容易，而且其效益主要還是體現在顯性收益上，而信息化的價值評價中隱性成分相對較多，且IT的應用受到許多變量的影響，IT與其他因素有很強的互補性。因此，對信息化進行績效評估時，需要進行綜合全面衡量。

    目前，盡管企業(yè)已經逐漸意識到信息化對于企業(yè)的重要性，但是很少有企業(yè)能采用正確的方式和合理的依據，主動評價信息化的績效或重視掌握信息化產生的價值，進行項目分析與計劃，更不用談對信息化無形收益的評價與量化問題。這客觀上也需要建立一套信息化投資效益分析與風險評價的體系，幫助企業(yè)走出“IT黑洞”。

    解析信息化管理控制的“黑箱”現象

    從信息化的管理與控制層面看，如何保證整個IT系統(tǒng)的有效運營和管理是保證信息化績效實現的關鍵所在。然而，在眾多的企業(yè)管理者眼中，投資于信息化和進行大量的IT建設項目投資，是增強企業(yè)競爭能力、提升企業(yè)價值的惟一道路。他們只是將IT系統(tǒng)看作是一個魔術師的“黑箱”，根本不了解內部結構與功能，只是將大量資金投入，然后期盼著好的東西會奇跡般地出現。

    然而，IT系統(tǒng)的黑箱內暗藏著復雜的“機關”，需要富有經驗的管理者進行周密的計劃和組織，在運營過程中進行有效管理與控制，否則不管在建設階段投入多少資金，在應用與運行階段實現成本的回收和效益都只能成為夢想。

    企業(yè)管理者沒有對IT形成正確的認識是導致管控體系缺失的原因之一。不少企業(yè)的管理者認為IT只是技術部門或信息中心的事，離自己很遠。而信息中心充當的僅僅是維護中心的職能，只有技術支持職能，而沒有信息管理與技術管理職能；信息中心引進的人才是單純的計算機專業(yè)人才，缺乏技術管理人才和信息經濟人才。由于缺少真正的IT部門，沒有“信息中心”等專門的組織機構，IT系統(tǒng)的運營經常缺乏規(guī)劃，企業(yè)各部門成了“電腦諸侯”、“信息孤島”，使得IT運營往往脫離了企業(yè)實際需求的正確軌道，不是以企業(yè)為主，以應用為本，而是被IT廠商牽著走。

    IT技術與管理的脫節(jié)也是信息化管控缺失的癥狀表現。IT管理部門有很大的權限購買和開發(fā)他們認為重要的系統(tǒng)，而不考慮IT投資的效率和效果。因此IT系統(tǒng)的應用并沒有改變落后的流程，信息一致性與共享機制難以形成；原有業(yè)務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；信息化應用根本達不到預期想象的效果。原有業(yè)務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質難以大幅度提高，團隊精神難以形成。因此，很難使管理軟件系統(tǒng)正常運行，或者即使勉強保持系統(tǒng)運行也遠未能實現預期目標。

    可見，要想真正讓IT系統(tǒng)發(fā)揮價值增值的作用，必須解決IT運營過程中的管理與控制問題，通過有效的管控手段使“黑箱”轉變?yōu)椤鞍紫洹薄Ｒ环矫嬉獙T系統(tǒng)的技術與管理緊密結合起來，另一方面，要明確IT系統(tǒng)的方向，通過確定明確的控制目標，將使整個運營過程透明化，從而提高IT系統(tǒng)的效率，最終改善企業(yè)信息化的績效。

    解析信息化項目管理的“泥潭”現象

    從企業(yè)信息化的項目建設層面分析，項目建設的成功與否關系到信息化的成敗。目前，大量企業(yè)熱衷于開發(fā)適用于自己的MIS系統(tǒng)，爭相上ERP等項目，卻陷入屢遭失敗而難以自拔的境地，被稱為“IT項目泥潭”。

    部分企業(yè)的信息化建設甚至成了領導者的“政績工程”，在信息化方面爭取巨大投資，但是卻盲目建設，存在嚴重的技術高消費，采購了先進的技術和設備，但在營運績效方面卻落后很多。由于管理者對IT缺乏深刻的了解，他們通常將責任交付給技術人員。在這種情況下，IT應用項目很快就會脫離管理人員的控制。由于缺乏來自業(yè)務和管理層強有力的推動，項目范圍和目標很快會失去控制。導致系統(tǒng)的安裝遠遠超出預定時間，數據丟失、系統(tǒng)反應時間延遲等問題屢屢發(fā)生。據專家統(tǒng)計，至少90%的erp系統(tǒng)的實施要么超過預定時間，要么超過預算。在對ERP系統(tǒng)的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預定的時間和預算內開通的機率等于零。

    由于ERP等信息化應用項目實施非常復雜與困難，耗費的時間長，而且投入巨大，而很多企業(yè)缺乏有效的項目管理和過程控制是導致信息化項目失控的直接原因。項目管理是一項需要很高技巧的復雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強有力的成本、時間、質量、風險控制。尤其是大型的企業(yè)信息化項目，項目管理更是一門高深的學問和高超的藝術。如果項目在一次性投資后缺乏有效監(jiān)控，缺乏有效機制保障信息系統(tǒng)投資的實際投放和效益反饋，陷入信息化應用的“泥潭”就不可避免。

    信息化項目評價缺乏可具體參照的標準也是導致項目陷入“泥潭”的根源之一。盡管評價通常經過前期項目立項、可行性研究、預算審查、招投標、專家評議，到項目中期的規(guī)劃會議、選型會議、技術方案研討會，再到項目結束時的測試、驗收、總結、評獎等階段，然而在回答信息系統(tǒng)項目有多大價值，或者能對企業(yè)績效產生多大貢獻的時候，通常只能用工作效率提高，業(yè)務處理速度改善，使用更加方便，資料更易于更新等模糊指標來回答。然而，就信息化項目相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位而言，其價值并非簡單地回答“要不要上”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。這就需要建立項目驗收和績效評價標準，對信息化建設的投資實施持續(xù)的過程管理和評價。

——節(jié)選《信息化績效評價：框架、實施與案例分析》
ITGov中國IT治理研究中心 郝曉玲 孫強

作者聯系方式：sun6869@tom.com