服務(wù)生命周期管理（一）(AMT研究院 周瑛)

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要從錯失的服務(wù)收入中挽回50%－70%的收入，企業(yè)必須以產(chǎn)品知識和顧客知識為基礎(chǔ)，建立服務(wù)生命周期管理戰(zhàn)略。

在過去的十年中，企業(yè)面臨的眾多變化之一，是將生產(chǎn)運營外包（比如產(chǎn)品制造的外包），而將客戶服務(wù)和客戶支持留在企業(yè)內(nèi)部。這樣做的一個主要原因是，產(chǎn)品銷售后還會帶來很多的收入機會。在隨后的產(chǎn)品服務(wù)和產(chǎn)品消費過程中，顧客所花費的錢將是產(chǎn)品價格的5到20倍。但是激烈的市場競爭和顧客要求的提高也要求企業(yè)保持一定的服務(wù)利潤率和服務(wù)滿意度。

在這些商業(yè)背景下，一些優(yōu)秀的企業(yè)開始重新考慮服務(wù)的管理方式。它們首先必須考慮的是，建立一個服務(wù)生命周期管理（Service Lifecycle Management，SLM）戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略將在產(chǎn)品生命周期和客戶生命周期的每一個階段實現(xiàn)增值。如果沒有這樣的一個戰(zhàn)略，其他更高效的競爭者就會搶走售后過程中的利潤機會。

根據(jù)對航空、高科技、汽車等多個服務(wù)密集行業(yè)內(nèi)125家公司的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)：

·           隨著服務(wù)市場的競爭加劇，如果企業(yè)在服務(wù)上的IT支出繼續(xù)以60%的比率遞減的話，它們將失去高額利潤。

·           SLM是能夠?qū)崿F(xiàn)長期利潤和長期收入最大化的戰(zhàn)略。

·           SLM以顧客知識為基礎(chǔ)，能夠提高運營效率，實現(xiàn)服務(wù)的前饋管理。

·           戰(zhàn)術(shù)性的自動化能夠?qū)崿F(xiàn)特定操作5%到15%的成本節(jié)約；戰(zhàn)略性的自動化能夠?qū)崿F(xiàn)利潤25%的提升，市場份額60%的增加。

·           IT投資的形式與策略對服務(wù)生命周期、競爭、服務(wù)合同條款的依賴性較高。

·           企業(yè)的成功不僅需要ERP，還需要技術(shù)戰(zhàn)略的支持。

隨著服務(wù)市場的競爭加劇，如果企業(yè)在服務(wù)上的IT支出繼續(xù)以60%的比率遞減的話，它們將失去高額利潤。

服務(wù)——服務(wù)是制造企業(yè)的一個部門，它在顧客購買產(chǎn)品后，為顧客提供零件、維護以及其他服務(wù)，服務(wù)產(chǎn)生的利潤占企業(yè)利潤的40%到50%，服務(wù)收入占企業(yè)年收入的25%。但在IT投資方面，大部分企業(yè)在服務(wù)上的IT投資都十分有限。在我們所調(diào)查的125家公司中，47%的公司在服務(wù)上的IT支出都比核心業(yè)務(wù)上的IT支出要少。在IT投資的比例方面，企業(yè)在服務(wù)上的IT投資僅占全部IT投資的20%（見圖1）。

圖1 服務(wù)的利潤率vs. IT支出

出現(xiàn)這種IT投資缺口是因為大部分企業(yè)都持有這樣一種錯誤觀點：服務(wù)只是一頭金牛（cash cow），是產(chǎn)品業(yè)務(wù)的擴展部分，服務(wù)水平不需要太高。但是優(yōu)秀的企業(yè)正在改變它們對服務(wù)的態(tài)度，它們正成為增值服務(wù)的提供者，以提高顧客的收益率和顧客的忠誠度。企業(yè)出現(xiàn)這種觀念轉(zhuǎn)變是因為，越來越多的制造商認識到，在為現(xiàn)有顧客服務(wù)這一點上，它們的效率不可能比獨立的服務(wù)提供商的效率高。因此，它們要通過提供增值服務(wù)幫助顧客提高生產(chǎn)率，從而奪回市場份額。

由于資金的缺乏和未引起管理層注意，絕大部分服務(wù)部門還在為對現(xiàn)有系統(tǒng)進行升級或擴展而頭疼。而一些成功的企業(yè)已經(jīng)品嘗到了服務(wù)帶來的利潤和收入，并將服務(wù)管理人員提升到了副總裁或總裁級別。服務(wù)部門在企業(yè)內(nèi)的地位提升之后，獲得IT投資也容易多了——而我們調(diào)查的企業(yè)中有77%的企業(yè)將預算列為一個大問題，有40%的企業(yè)提出缺乏管理層的支持。

SLM是能夠?qū)崿F(xiàn)長期利潤和長期收入最大化的戰(zhàn)略。

我們通過對服務(wù)市場中業(yè)務(wù)流程和機遇的研究得出了服務(wù)生命周期的概念，并將運用這個概念說明企業(yè)應(yīng)該如何實現(xiàn)服務(wù)。SLM是一種以實現(xiàn)顧客的長期潛在收益為目標的戰(zhàn)略。過去，企業(yè)只是對服務(wù)做一些戰(zhàn)術(shù)性的改進，比如合并倉庫或是為技術(shù)人員提供筆記本電腦和技術(shù)手冊光盤。但為了實現(xiàn)收入的最大化，企業(yè)必須將服務(wù)視為一個生命周期，而不是一個事件或是一系列離散的事件。這個生命周期從產(chǎn)品銷售開始，一直到顧客采用新產(chǎn)品為止。SLM能夠幫助企業(yè)找回它們在該生命周期后期錯過的50%到70%的收入（見圖2）。

圖2 SLM和收入機會

SLM將產(chǎn)品生命周期和顧客服務(wù)生命周期連接起來，將業(yè)務(wù)流程和服務(wù)對應(yīng)起來，實現(xiàn)顧客收益的最大化。如果沒有SLM，企業(yè)可以進行一些戰(zhàn)術(shù)性投資，改進對顧客需求的響應(yīng)。但企業(yè)在進行這種戰(zhàn)術(shù)性投資時，通常會犯兩種致命的錯誤。第一，企業(yè)會將顧客需求視為離散事件，幾乎不考慮進一步運用這些需求。第二，企業(yè)認為顧客需要的只是服務(wù)，殊不知這使它錯過了50%到70%的收入機會。而SLM能夠使企業(yè)對顧客及顧客價值變得更加前饋，它使用顧客知識來預測未來，并對顧客生命周期進行管理。SLM和一般戰(zhàn)術(shù)性投資的最大區(qū)別在于，SLM能夠預先做好計劃，而不是被動地對顧客需求做出錯誤的響應(yīng)。

企業(yè)應(yīng)該使用SLM模型來對它們的組織和業(yè)務(wù)流程進行定義，以抓住顧客的潛在利益。SLM戰(zhàn)略的IT架構(gòu)基礎(chǔ)整合了業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品，這種整合能夠帶來部分所無法提供的好處。比如說，在SLM戰(zhàn)略中，服務(wù)零件的庫存計劃是根據(jù)產(chǎn)品缺陷數(shù)據(jù)和產(chǎn)品升級情況制定的。如果企業(yè)沒有SLM戰(zhàn)略的話，它將參考過去的庫存計劃來制定當前的庫存計劃，從而錯失一些增加收入或改進產(chǎn)品的機會。我們的研究發(fā)現(xiàn)與SLM的定義相符：

·           服務(wù)是一種“活”的業(yè)務(wù)，而不是一系列的購買事件。企業(yè)通過契約或遠程監(jiān)控建立一種更加前饋的服務(wù)方式，從而建立起與顧客的“活”的連接。

·           優(yōu)秀的企業(yè)正在建立能夠為顧客創(chuàng)造價值的服務(wù)流程。服務(wù)能夠為企業(yè)帶來大量的創(chuàng)造收入和利潤的機會。但是這種機會也受到專業(yè)服務(wù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢的約束。（待續(xù)）

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