管理大講堂：績效管理（二）績效管理在企業(yè)中的實施（AMT管政）

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三、績效管理在企業(yè)中的實施

 績效管理實施的四大步驟

 績效管理的運(yùn)作過程類似于TQM，也主要包括計劃、執(zhí)行、考核和反饋階段，與戴明的PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查和行動）循環(huán)在本質(zhì)上是一致的。

• 計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定年度目標(biāo)；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)；分解各級目標(biāo)；上下級就目標(biāo)達(dá)成的條件、資源幫助、時候獎懲等達(dá)成共識。即所謂的績效計劃制定階段。
•  執(zhí)行階段：整個組織通過這種矩陣式的目標(biāo)體系形成一個整體，各個目標(biāo)之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應(yīng)該保持隨時溝通，確保目標(biāo)體系的全面完成。執(zhí)行階段非常需要全體員工持續(xù)不斷的溝通。
• 考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認(rèn)結(jié)果，切忌部門之間、員工之間相互指責(zé)，背離績效管理的宗旨。這個階段的一個非?；A(chǔ)性的工作就是收集信息、做文檔記錄。
• 反饋階段：對上個過程中形成的好的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)推廣，對失誤進(jìn)行冷靜分析，引以為戒，為下一個循環(huán)做更好的準(zhǔn)備。這一階段主要是為績效的診斷和提高服務(wù)的。

 績效管理成功實施的“必需品”

 實踐中，盡管管理者都承認(rèn)績效管理的重要性，但運(yùn)作起來，績效管理總難免令人有“雞肋”之感——員工績效管理無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過程猶如走過場，無法引起員工重視；考核結(jié)果的應(yīng)用效果不佳，難以有效激勵和約束員工。

 不同的企業(yè)，擁有不同的績效管理的指標(biāo)體系，因此實施績效管理的流程也存在很大的差異。但通常來說，企業(yè)必須要重視以下幾個方面：

 （1）取得最高管理層的認(rèn)可和支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，它是企業(yè)戰(zhàn)略層面上的事情，因此必須要獲得最高管理曾的認(rèn)可和支持，否則在項目推進(jìn)的過程中將是寸步難行。如果僅靠HR部門的推行，其力量將是微不足道的，HR部門應(yīng)該積極地與高層管理人員探討績效管理的理論、方法、意義和作用，給高層管理者一個合理的、實行績效管理的理由。高層管理者在自己理解了績效管理的價值之后，他就會主動地向下級推行績效管理的方案。從而自上而下地使得每一個環(huán)節(jié)都能夠推行貫徹下去。

 （2）制定完整的實施計劃

在一把手的認(rèn)同下，HR部門就應(yīng)該在遵從企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，來牽頭制定出完整的績效管理的實施計劃以及控制機(jī)制，主要涉及到的內(nèi)容包括：績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責(zé)任，控制機(jī)制等。

 （3）廣泛的宣傳

為了能夠讓一種新的績效管理的工具和手段很好地運(yùn)用到企業(yè)內(nèi)部，顯然離不開廣泛的宣傳。HR部門可以通過公司的海報、內(nèi)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)等媒介手段來進(jìn)行與績效管理理念和應(yīng)用價值的宣傳，以強(qiáng)化員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。

 （4）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須要獲得相應(yīng)政策的保障，因此，企業(yè)非常有必要出臺相應(yīng)的政策措施。在政策里，可以規(guī)定最高層管理者、HR經(jīng)理以及員工各自的績效責(zé)任，規(guī)定績效管理的方法和流程，規(guī)定績效評估的方法，規(guī)定績效管理結(jié)果的運(yùn)用等，企業(yè)可以依據(jù)自己的實際情況具體對待。

 四、績效管理中存在的誤區(qū)

 從目前國內(nèi)的企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀來看，主要存在以下幾個常見的誤區(qū)：

（1）將績效評價等同于績效管理

績效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識的分歧。事實上，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。

 （2）角色分配上的錯誤

  企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部。人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，但對于績效管理的推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

 推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。

 （3）績效管理用來控制員工

 公司的目標(biāo)體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。它是凝聚員工士氣和激情的力量！公司的愿景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動，因目標(biāo)而自信！通過目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實際行動后，他們往往會更自覺主動的做好自己的本職工作。

未完待續(xù)