管理大講堂：績效管理（三）應(yīng)用案例分析（AMT 管政）

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五、績效管理的案例

 1．摩托羅拉的績效管理

 摩托羅拉的績效管理制度早有耳聞，記得是在2002年終的時候，還親身聆聽了中國某事業(yè)部老總的灼見，談了很多有關(guān)績效考核的事情，當時給我留下最深的印象是，摩托羅拉的考核絕對不是領(lǐng)導(dǎo)給下屬打分，他們更多的是，逐層做Presentation，逐層（上層對下一層，下層對上一層）進行打分。

 摩托羅拉是將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給以了高度的重視。摩托羅拉給績效管理下的定義是：績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：

1. 員工應(yīng)該完成的工作；

2. 員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻；

3. 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好；

4. 員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；

5. 如何衡量績效；

6. 確定影響績效的障礙并將其克服；

從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面。而且，定義還特別強調(diào)了員工和主管是合作伙伴的關(guān)系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創(chuàng)新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。另外，定義還強調(diào)了績效管理的可操作性，強調(diào)了上下溝通的重要性。

 摩托羅拉認為績效管理的過程主要包括五個方面：

 （1）績效計劃

在這個部分里，主管與員工就“員工應(yīng)該做什么？”，“工作應(yīng)該做多好？”，“為什么要做該項工作？”，“什么時候要做該項工作？”，“其他相關(guān)的問題”五個問題達成一致：

在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環(huán)的依據(jù)和績效考評的依據(jù)，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成。摩托羅拉的績效目標由業(yè)務(wù)目標（Business Goals）和行為標準（Behavior Standard）兩部分組成，它們相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務(wù)。

 （2）持續(xù)績效溝通

 溝通應(yīng)該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的。因此，摩托羅拉強調(diào)全年的溝通和全通道的溝通，主要包括：溝通是一個雙向的過程；防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題；定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話。

 （3）事實的收集、觀察和記錄

 為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。收集信息應(yīng)該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經(jīng)主管與員工簽字認可。

 （4）績效評估

 以上三個過程一般是在前三個季度完成，到了第四季度，主要是完成績效評估。摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。會議內(nèi)容主要包括：做好準備工作（員工自我評估）；對員工的績效達成共識，根據(jù)事實而不是印象；評出績效的級別。

 （5）績效診斷

這第五個過程主要是用來診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，用來改進和提高員工績效，內(nèi)容主要包括：確定績效缺陷及原因；通過指導(dǎo)解決問題；績效不只是員工的責任；應(yīng)該持續(xù)進行。關(guān)于這一點，摩托羅拉也有實際有效的工具衡量。

 2．北電網(wǎng)絡(luò)的績效管理

 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標（Performance Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時的、動態(tài)的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整。

 每一名員工除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你進行評價，也就是所謂的360度考核。對員工的行為和目標的考核是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息。

對于北電網(wǎng)絡(luò)來說，績效評估具有兩大作用：一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力；另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的管理層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的管理潛能，確定一些候選管理者。北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間。

 3．惠普的績效管理

 惠普的績效管理可以分作兩個內(nèi)容，一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。組織績效管理惠普用四個指標來衡量組織績效管理，分別是員工指標、流程指標、財務(wù)指標和客戶指標。

 組織的績效管理

 員工滿意度調(diào)查是員工指標中的重要一項。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標，惠普的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老板的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為數(shù)據(jù)進行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。

組織績效評估的員工指標除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄，點點滴滴，都可以匯成大海。

 組織績效評估中另一個指標是客戶指標，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素。以客戶忠誠度為例，惠普每年都要對現(xiàn)實客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個客戶（集體客戶或個人客戶）明年要采購的打印機是多少臺，計劃從惠普采購的是多少臺，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實際從惠普購買的打印機又是多少臺，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)，這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標有了現(xiàn)實的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。

 惠普的組織業(yè)績評估尚有其他兩個指標：流程指標和財務(wù)指標。流程指標包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋?、成本改進率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個因素，而財務(wù)指標則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟附加值三個因素。

 員工績效管理

 員工績效管理惠普的員工績效管理框架包括四個步驟，通過這四個步驟的測評，惠普員工績效管理最后要達到的目標是：造氛圍（培養(yǎng)績效文化）、定計劃（運籌制勝業(yè)績）、帶團隊（建設(shè)高效團隊）、促先進（保持激發(fā)先進）、創(chuàng)優(yōu)績（追求卓越成果）。

為了達到這五個目的，具體來說，惠普的員工績效管理又可分為以下幾個方面。

 （1）制定上下一致的計劃

一個公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個層面上的人員都要作各自的計劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計劃，部門經(jīng)理和其團隊要制定實施計劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發(fā)展步驟的實施。

（2）制定業(yè)績指標

對于員工的業(yè)績指標，公司用六個英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個指標從成本、時間、數(shù)量和質(zhì)量等四個方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時），業(yè)績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標作周期檢查；A（Achievable，可實現(xiàn)性），員工業(yè)績指標需要和老板、事業(yè)部及公司的指標相一致且易于實施；B（Benchmark，以競爭對手為標桿），指標需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Customeroriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績指標要能夠達到客戶和股東的期望值。

（3）向員工授權(quán)

經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結(jié)果同時達到公司期望的目標，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權(quán)?；萜諒娬{(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Actonyourown（斬而不奏）、Actandadvise（先斬后奏）、Recommend（先奏后斬）、Askwhattodo（問斬）、Waituntiltold（聽旨）。不同的員工要用不同的授權(quán)方法，因人而異。

（4）教導(dǎo)員工

根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個類型，分別采用五種方法進行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點撥，并且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，公司教導(dǎo)的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地開除。

（5）確定員工業(yè)績等級

在評定員工業(yè)績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術(shù)能力，個人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：協(xié)調(diào)評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。

（6）挽留人才

惠普通過體制、環(huán)境、員工個人事業(yè)和感情四個方面來挽留人才?；萜赵噲D通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時的管理中，對員工的工作目標有很明確的界定，對各人的工作職責和工作流程有明確的劃分，對不同表現(xiàn)的員工獎懲分明，這些體制上的優(yōu)點都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗，為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓機會，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對公司的依賴感，增強員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。

全文完