不只是領(lǐng)導(dǎo)，還要治理：實施高效的IT治理(三)(AMT研究院 黃慶揚 編譯)

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治理機制

治理機制指的是那些用來實施特定治理模式的手段，它包括：組織結(jié)構(gòu)、程序、委員會和政策。治理機制可能針對某個特定的領(lǐng)域，但也可能同時包括幾個領(lǐng)域。圖2描述了最常用的治理機制以及他們的代表性目標。圖中還包含了當機制得到高效實施時的所需行為的例子，以及沒有很好實施時不合適的行為的例子。

機制

目標

所需的行為

不需要的行為

與績效指標正相關(guān)

執(zhí)行委員會

包括IT的無縫業(yè)務(wù)的

歷史性觀點

無縫的IT管理

忽視IT

增長與市場生產(chǎn)率

IT協(xié)會

高級管理及從IT中獲

取業(yè)務(wù)價值的教育

參與和排序

高層管理的模式

利潤，ROA生產(chǎn)率

架構(gòu)委員會

確定策略技術(shù)和標準

—強化

業(yè)務(wù)驅(qū)動IT決策

It police和延遲

利潤，增長、市場

和生產(chǎn)率

資本投資審批

和預(yù)算

提議和審批的分離

謹慎的

IT投資

分析癱瘓

ROA生產(chǎn)率

服務(wù)級別協(xié)議

制定和衡量IT服務(wù)

專業(yè)供求

管理SLA而不是業(yè)務(wù)需求

ROA

退貨

從業(yè)務(wù)中收回

IT成本

對IT的反應(yīng)性運用

關(guān)于收費和扭曲需求的報告

ROA

有IT成員的流

程團隊

以流程的觀點用IT

端到端的流程管理

職能技能和IT基礎(chǔ)設(shè)施

的Stagnation

ROA生產(chǎn)率

從統(tǒng)計的角度看，那些財務(wù)表現(xiàn)優(yōu)良的公司，往往將其注意力放在一套使公司達到特定績效指標的特定機制上。例如，在ROA上表現(xiàn)優(yōu)良的公司都大量的使用IT 委員會、資本投資流程、服務(wù)級別協(xié)議，產(chǎn)品回收和流程團隊。所有這些機制都用來最大化公司資產(chǎn)的重用、標準化、清晰的協(xié)議和財務(wù)準則所創(chuàng)造的價值。據(jù)一家服務(wù)公司的IT規(guī)劃副總裁所說，“當我們建造基礎(chǔ)設(shè)施時，我們在腦子里已經(jīng)有了一個清晰的目標。我們對公司未來三年的發(fā)展會有一個愿景，我們每年會收回基礎(chǔ)設(shè)施投資的1/3。”

這個公司運用混合機制來鼓勵所需的行為：IT協(xié)會、架構(gòu)委員會和投資流程。IT協(xié)會為公司和技術(shù)角色制定一個三年期的業(yè)務(wù)愿景。IT 協(xié)會的成員和架構(gòu)委員會確定策略技術(shù)并指定與此相關(guān)的IT架構(gòu)。此外，他們通過資本投資流程和三年期的業(yè)務(wù)愿景，他們每年能夠三次制定I T基礎(chǔ)設(shè)施投資決策。投資流程包括一個步驟，在這里架構(gòu)委員會評價各個投資提議。在這個公司里，他們用三種IT治理機制混合的方法，實施其所需的“業(yè)務(wù)驅(qū)動性IT決策”行為。

表現(xiàn)優(yōu)良的公司與眾不同之處

表現(xiàn)優(yōu)良的公司一般不會遵循典型的治理模式。相反，在財務(wù)表現(xiàn)上領(lǐng)先的公司都有一套具體的治理模式，它鼓勵其獨一無二的所需行為組合。代表公司的差異通常并不是很大，它們在至少一個IT決策領(lǐng)域里至關(guān)重要。我們使用IT治理的一系列財務(wù)指標來分析它們?nèi)暌陨系钠骄冃?。在這一部分所描述的所有關(guān)系都有重要的意義，因此絕對不是一個偶然現(xiàn)象。

在資本市場上增長較快的公司，一般都有非常分散化的IT治理結(jié)構(gòu)，他們具有聯(lián)合投資模式、聯(lián)合的結(jié)構(gòu)模式和無政府模式（也就是說，由各個業(yè)務(wù)流程所有者決定）。這種治理模式導(dǎo)致了各個業(yè)務(wù)單元的管理者擁有最大化的自治權(quán)，并鼓勵企業(yè)家精神，很少考慮標準化。許多公司在進行IT治理時，都會有一個權(quán)衡過程——平衡業(yè)務(wù)流程所有者對本地顧客的反應(yīng)速度，并在公司范圍內(nèi)分享和標準化其對IT資產(chǎn)的利用。在高度資本化的公司里，這種平衡用以滿足顧客需求，并隨著市場資本化的成長而產(chǎn)生較高的收入增長率。市場資本增長率高的公司，更喜歡使用執(zhí)行委員會和架構(gòu)委員會機制進行治理。

以ROA改進績效指標的這些領(lǐng)先公司，在基礎(chǔ)設(shè)施和機構(gòu)決策方面不同于代表公司，他們用一種集中式業(yè)務(wù)主宰者（而不是IT主宰者）的方式進行決策，以鼓勵資產(chǎn)的共享、重用和利用。一個公司要想收回其IT投資，首先需要一個使公司未來的關(guān)鍵IT資產(chǎn)得到增長的治理流程。然后，再把治理流程進行有效的協(xié)調(diào)，以鼓勵這些資產(chǎn)的開發(fā)、利用和投資，并遏制那些非關(guān)鍵資產(chǎn)的重用和投資。在非關(guān)鍵資產(chǎn)上的投資，不僅會減少從關(guān)鍵資產(chǎn)中獲得的回報，而且會轉(zhuǎn)移管理者的注意力。這些公司更加依賴It委員會、資本投資、服務(wù)級別協(xié)議、退貨和流程團隊。這類公司的一個CIO解釋道，“CFO相信：IT對公司具有戰(zhàn)略意義。他意識到需要一個可靠的、可擴展的基礎(chǔ)設(shè)施以支持和改進業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。我們的CFO注意到了公司運作上的無效率，并將技術(shù)作為一種降低成本的方式?！?/FONT>