企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)研究

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本文根據(jù)當前的企業(yè)信息化的現(xiàn)狀，提出了企業(yè)信息化失敗的關(guān)鍵原因是沒有一個完善的治理結(jié)構(gòu)，并總結(jié)了過去企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模式，提出了一個完善的信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模型，并對結(jié)構(gòu)模型中各方的責權(quán) 利進行了初步的分析。

一、 企業(yè)信息化項目實施的現(xiàn)狀

（一）企業(yè)信息化的必要性

企業(yè)信息化是一個過程，與工業(yè)化、現(xiàn)代化一樣，是一個動態(tài)變化的過程。企業(yè)信息化就是在經(jīng)濟和社會活動中，通過采用信息技術(shù)和電子信息裝備，更有效的開發(fā)和利用信息資源，推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，使利用了信息資源而創(chuàng)造的勞動價值在國民生產(chǎn)總值中的比重逐步上升直至占主導(dǎo)地位的過程。面對中國加入WTO、市場競爭的加劇，我們必須加快中國企業(yè)信息化的進程，以提高企業(yè)的競爭力，黨的十五屆五中全會明確提出“大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展”。

（二）企業(yè)信息化項目實施的現(xiàn)狀

據(jù)估計，我國開展信息化20年來，大約有70%與信息化有關(guān)的項目超出預(yù)定的開發(fā)周期，功能和性能達不到預(yù)期的效果，其中大型項目平均超出計劃交付時間20%～50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預(yù)算，ERP的實施成功率不到10%，并且信息化項目越大，超出項目計劃的程度越高。我國以往的信息化建設(shè)總是在投資高峰之后，旋即進入低谷，留給各個單位和企業(yè)的是大量癱瘓的系統(tǒng)，損失少的也有幾十億元。“80個億，打水漂”的說法，就是所有與信息化有關(guān)的工程項目陷入“IT黑洞”的生動寫照[1]。

造成企業(yè)信息化項目失敗的原因有許多，許多學(xué)者已從不同的角度作過許多的分析，如沒有把握好各類風險、實施過程的主導(dǎo)者不明確、信息資源沒有合理應(yīng)用、信息不透明等等，但筆者認為主要的還是因為企業(yè)在信息化的過程中，沒有一個完善的治理結(jié)構(gòu)，以至于信息化項目實施過程各相關(guān)方的責權(quán)利沒有明確，沒有一個很好的治理機制對項目的各相關(guān)方進行監(jiān)控，有的方面大家都負責，有的方面大家都不負責，以至于出現(xiàn)了很多漏洞，致使信息化的中間過程脫節(jié)，而致前功盡棄。

在過去的研究中有人提到將工程項目管理中的監(jiān)理制引入信息化項目管理中[2][3]，但是還是沒有把這一問題提高到治理結(jié)構(gòu)的高度，單靠引入監(jiān)理，對項目實施過程進行控制還是不夠的，監(jiān)理也不能作為企業(yè)信息化的主體或是領(lǐng)導(dǎo)者，他僅只能對信息化項目實施的過程進行實時的控制，為企業(yè)提供合理的建議，以盡最大的努力使信息化項目能在預(yù)期的時間內(nèi)完成，但信息化之后，是否真的能給企業(yè)帶來實際的效益，能否真的提高企業(yè)的競爭力，這仍是監(jiān)理無法做到的。所以單純的在信息化項目中引入監(jiān)理制也不能保證信息化項目的全面成功。筆者認為，引入監(jiān)理制是必要的，但在這個前提下，還必須完善企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)實施信息化項目的各相關(guān)方明確各自的責權(quán)利，也使他們的聯(lián)系更加緊密，才能保證項目的全面成功。

二、 項目的治理結(jié)構(gòu)

與公司治理結(jié)構(gòu)一樣，項目的治理結(jié)構(gòu)也是權(quán)衡項目中相關(guān)方的責權(quán)利，即指由參與項目的利益相關(guān)方組成的關(guān)系框架，以及關(guān)系框架中各方責權(quán)利的分配，以保證項目能夠以最小的成本取得最大的利潤，促使項目全方位的成功。投資信息化項目的企業(yè)是治理結(jié)構(gòu)中的所有者，即公司治理結(jié)構(gòu)中的股東；咨詢公司或者軟件供應(yīng)商則是信息化項目治理結(jié)構(gòu)中的經(jīng)營者，即公司治理結(jié)構(gòu)中的管理者，為股東服務(wù)，以股東利益最大化為目標；從近年來引入的信息化項目監(jiān)理則是項目治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)控者，即公司治理結(jié)構(gòu)的監(jiān)事會，監(jiān)控管理者，為股東服務(wù)。

與公司治理結(jié)構(gòu)一樣，項目治理結(jié)構(gòu)中也會出現(xiàn)委托——代理人的問題、道德腐敗等問題，但是我國從實施信息化以來，很少有企業(yè)采用完善的項目治理結(jié)構(gòu)，以使得我國信息化項目失敗率居高不下。本文提出了我國信息化項目實施中普遍使用的項目治理結(jié)構(gòu)，并基于監(jiān)理制的理念構(gòu)建了一種完善的企業(yè)信息化項目治理結(jié)構(gòu)，并初步定義了治理結(jié)構(gòu)中各相關(guān)方的權(quán)責利。

三、企業(yè)信息化項目的治理結(jié)總結(jié)

根據(jù)過去企業(yè)信息化項目實施的過程和與項目的相關(guān)方之間的關(guān)系來看，可以將過去的企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模式總結(jié)為兩類：一類是直接由企業(yè)尋找軟硬件合作伙伴，（其中軟件商也作為管理咨詢公司的身份）由軟件商為主導(dǎo)的模式；另一類是由企業(yè)委托咨詢公司，再由咨詢公司尋求軟硬件為合作伙伴，由咨詢公司為主導(dǎo)的模式。這兩類模式的治理結(jié)構(gòu)可以用下圖來描述：

上圖中，圖A是以軟件商為主導(dǎo)的模式，企業(yè)在實施信息化項目時，在市場上尋找一家提供企業(yè)信息化產(chǎn)品和服務(wù)的軟件商，由該公司提供軟件，（或者由軟件商將自身的軟件成品或半成品向企業(yè)推銷），當軟件供應(yīng)商提供的軟件能滿足企業(yè)目前或已察覺的需求時，企業(yè)便會委托該公司實施企業(yè)的信息化。因為一個信息化軟件是一個集成的信息系統(tǒng)，它不但能解決企業(yè)目前已察覺的問題，同時，它還能為企業(yè)帶來一系列的集成化的思想和一些新的管理模式與理念，這樣，企業(yè)便不由自主的把企業(yè)信息化的主動權(quán)交給了軟件商，在實施信息化的過程中，由軟件供應(yīng)商尋找硬件與網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，針對企業(yè)片面的需求或隱約的需求而實施整個企業(yè)信息化項目。這時，會存在一系列的問題，如：軟件商為了銷售自己的軟件而不顧該軟件是否適合要信息化的企業(yè)本身模式，也不管自己的軟件是否真的能達到企業(yè)的要求，無形之中就會夸大軟件的功能而弱化信息化過程中的風險；而實施信息化的企業(yè)一般沒有軟件方面的專業(yè)人員，也無從分辨軟件的好壞，更不能解決信息化后的技術(shù)問題；同時軟件商一般不是專業(yè)的管理人員，對企業(yè)的生產(chǎn)流程，運作方式也沒有透徹的理解，從而使軟件與企業(yè)的管理實際無法結(jié)合。對于以上的問題，現(xiàn)行一般經(jīng)常提到的對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與管理模式能適合信息化軟件。這樣就主次不分了，本來信息化是為了提高企業(yè)的競爭力，在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上加快辦事效率，使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程更加順暢。當要對業(yè)務(wù)流程完全重組時，那樣給企業(yè)帶來的附加工作量是無法計量，而且，對于不同的行業(yè)，它會有不同的特性，它有自己某些固定的模式，而不能完全為了符合信息化軟件的要求而變更，這時就會出現(xiàn)混亂，也就是說信息化不但沒有帶來實際的效率還使原本大家都熟練的工作方式變得陌生。這時不但錢浪費了，時間浪費了，更給企業(yè)蒙上了一層陰影，對企業(yè)信息化望而卻步，這樣也就不利于我黨提出的全社會、全行業(yè)信息化的目標。

圖B是以咨詢公司為主導(dǎo)的模式。這種模式是企業(yè)做出信息化的決策之后，尋找一家合適的咨詢公司，將企業(yè)信息化項目委托咨詢公司實施，咨詢公司負責企業(yè)信息化項目的可行性分析，實施方案設(shè)計，在實施過程中業(yè)務(wù)流程的重組，并尋求軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，將技術(shù)方面的問題交給這幾方，并協(xié)助各方實施信息化項目。這種模式相對于上一種模式來說成功的機會也許會大一點，但是它同樣無法擺脫失敗的命運，因為作為咨詢方，它也是為了自身的利益而不顧其它方的利益，雖說成功的實施一個企業(yè)對它的信譽來說有一定的幫助，但信息化不成功的因素太多，也是大家都知道的一個事實，而且，更多的情況下，大家都會把矛頭指向信息化軟件本身而忽略真正的原因。咨詢方一般是既懂管理又對軟件技術(shù)與軟件本身有一定了解的人組成的團體，它一般負責指導(dǎo)企業(yè)實施信息化項目，應(yīng)該說企業(yè)有了它的幫助可以成功的實施企業(yè)信息化，但是也正是因為這一點，而使得企業(yè)把一切的主動權(quán)與責任全都交給了咨詢公司，只把自己作為一個旁觀者或是一個一般的參與者與數(shù)據(jù)提供者，沒有把自己的思想與企業(yè)本身的特性表達出來。這就會使得再好的軟件也不一定會適合特殊的企業(yè)的要求。其次，既然咨詢方也是為了商業(yè)目的，所以也就不可避免的存在咨詢方從自身的利益出發(fā)，在選擇軟硬件商的時候，不一定會從企業(yè)的利益出發(fā)，而選擇利潤更高的機會。這時都會損壞到企業(yè)與政府的利益，從而也會導(dǎo)致企業(yè)信息化項目的失敗。

不管是模式A還是模式B，項目實施最后的評估方都是咨詢方或是軟件方，它們都會從自身的利益出發(fā)，而忽略信息化項目中隱含的而企業(yè)又無法識別的風險。從表面看來也許可以說是信息化項目成功了，因為它沒有超出預(yù)算、在一定的時間內(nèi)使得企業(yè)能順利的使用信息化的軟件，可是這卻只是片面的項目成功，Shenhar曾經(jīng)說過，一個項目的成功不僅僅是指項目能在預(yù)算的成本、預(yù)計的時間內(nèi)達到一定的質(zhì)量要求，它還是整個項目各相關(guān)方的成功。而且，信息化是否能給企業(yè)帶來利潤也是一個長期的間接的過程，所以這些不完善的項目治理結(jié)構(gòu)的信息化擺脫不了最終失敗的命運。故提出完善的企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)也迫在眉捷。

四、完善的企業(yè)信息化項目治理結(jié)構(gòu)

針對以上各種信息化項目治理結(jié)構(gòu)的不足，近來有許多學(xué)者提出將工程項目管理中的監(jiān)理機制引入信息化項目中[2]，并介紹了監(jiān)理在信息化項目中工作的內(nèi)容與范圍，但都沒有將它系統(tǒng)化地融入到項目的治理結(jié)構(gòu)中，沒有將信息化項目的監(jiān)理方與其它參與方協(xié)調(diào)起來，本文就這個問題提出來了一種以企業(yè)為導(dǎo)向，以監(jiān)理方控制為保證的信息化項目治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)圖如下圖C：

圖C中表達出信息化項目實施時的基于程序是：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定是否需要導(dǎo)入信息化系統(tǒng)，當思想成熟時，可以采用招標的形式選取一家監(jiān)理公司，該公司要求具有一個既懂管理又懂技術(shù)的高素質(zhì)團隊，并代表企業(yè)與社會的利益參與企業(yè)信息化項目。監(jiān)理方要求從企業(yè)有信息化的意向階段開始進入項目，參與企業(yè)信息化的整個過程，并承擔最后的項目驗收與項目評估。

上圖C的治理結(jié)構(gòu)中，各方有明確的職責與權(quán)利，相互制約相互協(xié)調(diào)，以最小的資源卻保信息化項目的全方位的成功。

企業(yè)是信息化項目的主導(dǎo)者，也是項目的發(fā)起人，整個項目的思想必須符合企業(yè)的決策要求，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)由決策層最高領(lǐng)導(dǎo)者與下屬各功能部門主要成員組成一個信息化項目實施的內(nèi)部項目小組，負責項目的需求分析與數(shù)據(jù)歸納總結(jié)。以提高企業(yè)競爭力為導(dǎo)向，以節(jié)省企業(yè)人力、物力等各項資源為目的，將以往企業(yè)運作過程中出現(xiàn)的問題，存在有待改進的地方提出來，在項目實施過程中，指導(dǎo)和配合咨詢公司、軟件商與其它系統(tǒng)供應(yīng)商的工作，在項目結(jié)尾階段主動作好測試與驗收工作，以經(jīng)驗為指導(dǎo)，測試信息系統(tǒng)的效率，并客觀的評價項目。

監(jiān)理方代表企業(yè)的利益，同時信息化作為國家的一項政策，它也代表國家的利益，保證國家的投資能落到實處，能真正的用于信息化的建設(shè)中。監(jiān)理方在整個信息化項目的實施過程中負責對咨詢方、軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的各項目工作進行驗收和控制。監(jiān)理方在企業(yè)有信息化意向開始進入項目中，有權(quán)利與責任協(xié)助企業(yè)起草信息化項目的建議書，輔助企業(yè)進行信息化項目的可行性與必要性分析，在咨詢公司與其它系統(tǒng)開發(fā)商的招標過程中，負責審核各方的資歷與背景，為企業(yè)尋求一些有實力并與企業(yè)相適應(yīng)的利益相關(guān)者，在項目實施過程中，負責各項工作的驗收工作，并為各方提供可行的建議，協(xié)調(diào)項目相關(guān)方的關(guān)系。在項目結(jié)尾階段，和企業(yè)內(nèi)部項目小組一起對項目進行驗收與評估。

咨詢公司可以有兩種身份，作為管理咨詢者，負責幫助企業(yè)挖掘企業(yè)管理中潛在的問題，分析其中的不確定因素，在監(jiān)理方的監(jiān)督下，結(jié)合企業(yè)的決策思想，為企業(yè)信息化項目作可行性分析和項目實施方案設(shè)計，幫助企業(yè)理順業(yè)務(wù)流程與運作方式，盡量使企業(yè)的管理方式現(xiàn)代化，從管理的角度提高企業(yè)的效率與競爭力；作為技術(shù)咨詢者，它負責幫助企業(yè)招軟件、硬件與網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，從技術(shù)的角度選擇有實力的供應(yīng)商，并在項目進行過程中，負責將技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為管理的理念告知企業(yè)及各項目相關(guān)方。同時因為它的雙重身份，咨詢公司有責任選擇與企業(yè)的管理模式相適應(yīng)信息化系統(tǒng)，并相互協(xié)調(diào)，根據(jù)公司的實際情況要求軟件或硬件供應(yīng)商更改系統(tǒng)，使信息化能真正的發(fā)揮作用。

軟件、硬件及網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，作為系統(tǒng)的供應(yīng)者，負責提供優(yōu)質(zhì)且與企業(yè)實際情況相符合的系統(tǒng)配置。

在上述的治理結(jié)構(gòu)下，結(jié)構(gòu)中的各方各負其責，將會得到期望的利潤，并達到信息化帶動工業(yè)化的目標，為企業(yè)甚至整個社會帶來好的效益。

五、結(jié)束語

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展、各國信息化的加強，我國企業(yè)信息化是勢在必行，但是信息化建設(shè)的成功率是一個普遍需要關(guān)注的問題。如何保證信息化項目的順利進行，不但是企業(yè)的責任，也是與信息化項目相關(guān)各方必須做出的共同努力。本文就信息化項目的治理結(jié)構(gòu)的問題提出了一個模型，但僅有一個結(jié)構(gòu)模型還是不夠的，還必須模型中的各方真正的發(fā)揮作用，必須有有效的機制促使各方能各盡其責，各得其所。關(guān)于信息化項目的治理結(jié)構(gòu)目前還沒有一個成熟且大家認同的模型，這需要進一步的研究與實踐，關(guān)于信息化項目的成功的評價標準與有待進一步完善。

來源： 項目管理者聯(lián)盟