項目管理成熟度模型（二）（AMT研究院 鄭佳）

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4.Jugdev & Thomas的項目管理成熟度模型

Jugdev & Thomas提出的項目管理成熟度模型是從SEI的CMM模型借鑒而來的，也是分為5個梯級,如圖5所示。

（1） 就事論事的應對（ad-hoc）
（2） 程序規(guī)范化辦事（Repeatable）
（3） 組織化的管理（Organized）
（4） 整體化的管理（Integrated）
（5） 可持續(xù)改進（Sustained）

（6）James & Kevin的項目成熟度模型
該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結(jié)構化的改進路線。
該模型為兩維，第一維采用SEI的五級成熟度，第二維是描述PM的關鍵領域，采用PMI的九個領域。



縱觀上述的六個項目管理成熟度模型，前兩者是最具有代表性的。但PMI的OP3模型才剛剛設計出來，還沒有大量的實際運用，因此其適用性還有待實踐來證明。Kerzner的項目管理成熟度模型運用廣泛，是目前的主流項目管理成熟度模型。

三、Kerzner項目管理成熟度模型的實施

（1）層次的重疊
如前所述，Kerzner項目管理成熟度模型包含了五個層次。完成這五個層次的順序是不能改變的。但很多人會產(chǎn)生一種誤解，就是所有的工作必須被連續(xù)地完成。實際上并非如此。雖然層次的順序不能改變，但某些層次能夠而且也應該重疊。重疊的程度取決于組織愿意承擔的風險的大小。
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第一個層次與第二個層次的重疊：這種重疊能夠發(fā)生。因為無論是在通用術語的精煉過程中還是在培訓過程中，組織都可能開發(fā)項目管理通用過程。
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第二層次與第三層次的重疊：這種重疊不能夠發(fā)生。第二個層次被完成之前就開始第三層次的某些工作一般不大可能，一旦某個公司認可單一方法，那么在其他方法上的工作一般就終止了。
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第三層次與第四層次的重疊：這種重疊發(fā)生是因為，當組織還在開發(fā)單一方法的時候，用于改進方法過程的開發(fā)計劃也正在編制之中。
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第四層次與第五層次的重疊：當組織越來越贊成基準比較和持續(xù)改進時，組織想進行變革的速度，可能會造成者兩個層次有較大的重疊。
另外，從第五層次到第四層次和第三層次存在反饋機制，這就意味著這三個層次可以形成一個連續(xù)的改進環(huán)，而且，這三個層次都重疊在一起都是有可能的。

（2）風險
風險可以歸屬到Kerzner項目管理成熟度模型的各個層次中。簡而言之，風險可以分為低、中、高三類，其依據(jù)是看企業(yè)文化的不得不改變對于公司造成的影響：
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低風險：對企業(yè)文化可能沒有實質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動態(tài)的、能很容易地接受變革。
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中風險：組織意識到變革是必需的，但可能不知道變革帶來的沖擊。
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高風險：當組織意識到，實施項目管理所導致的變革將引起企業(yè)文化的變化時，高風險也就將隨之而來了。
在成熟度模型的五個層次中，第三層次具有最高的風險，因而對組織而言，它具有最高的難度。如表1所示。一旦組織順利實施了第三層次，那么后續(xù)的高層次成熟度所需的就是時間和努力，難度已經(jīng)大為減小。然而要實現(xiàn)第三層次可能需要企業(yè)文化做出重大的轉(zhuǎn)變。

項目管理成熟度模型（一）（AMT研究院 鄭佳）