重慶erp兵法――從案例透視方法之實(shí)施篇（下）

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項(xiàng)目實(shí)施階段，有七個(gè)成功關(guān)鍵要素制約著重慶erp系統(tǒng)項(xiàng)目的運(yùn)行成效，我將其歸納為“七勝”：

1、實(shí)施路線：先知彼后知已者勝

2、實(shí)施目標(biāo)：上善若水者勝

3、實(shí)施進(jìn)度：識(shí)眾寡之用者勝

4、實(shí)施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實(shí)施重點(diǎn)：處眾人之所惡者勝

6、實(shí)施力度：上下同欲者勝

7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：以人為本者勝

“七勝”的前三點(diǎn)在《重慶erp系統(tǒng)兵法之三實(shí)施篇（上篇）》已有詳細(xì)分析，本篇闡述的是“七勝”的后四點(diǎn)。

四、實(shí)施決策：知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

“知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)”就是要在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，不斷判定哪些問(wèn)題必須優(yōu)先解決，哪些問(wèn)題可以推遲解決，哪些問(wèn)題不需要解決。

1、技術(shù)挑戰(zhàn)VS管理挑戰(zhàn)

那些實(shí)施成效不顯著的企業(yè)，往往都是選擇那些沒(méi)有阻力的問(wèn)題優(yōu)先解決。技術(shù)出身的CIO，還會(huì)選擇優(yōu)先解決技術(shù)難度大的問(wèn)題。

一家企業(yè)在實(shí)施重慶erp系統(tǒng)的過(guò)程中，在核心子系統(tǒng)還沒(méi)有全部上線運(yùn)行的情況下，集中有限力量，耗時(shí)幾個(gè)月，成功解決了物資管理系統(tǒng)與地秤之間的接口問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的成功解決大大方便了庫(kù)管員的日常工作，但對(duì)系統(tǒng)的總體成效卻沒(méi)有增加多少益處，因?yàn)檠诱`了時(shí)機(jī)，還為項(xiàng)目的后繼工作帶來(lái)麻煩。

這家企業(yè)的例子不是特例，一些企業(yè)系統(tǒng)剛剛上線運(yùn)行，運(yùn)行狀態(tài)還不穩(wěn)定，就忙著引進(jìn)條形碼和RFID等便利工具，急于把項(xiàng)目實(shí)施范圍擴(kuò)大化。

重慶erp系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程，雖然是信息技術(shù)的應(yīng)用過(guò)程，但是成效卻都表現(xiàn)在管理效益，CIO應(yīng)始終保持清醒的頭腦，關(guān)注下一步工作的實(shí)施難度，聚焦于管理上的突破，而不僅僅是技術(shù)上的突破。

2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

實(shí)施重慶erp系統(tǒng)，有些問(wèn)題是不可回避的挑戰(zhàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作就是如此?；A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是實(shí)施重慶erp系統(tǒng)的第一道難關(guān)。對(duì)于有些企業(yè)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作也是最大的難關(guān)。

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作往往比較艱難，一是工作量大；二是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備涉及到了企業(yè)跨部門的協(xié)作問(wèn)題：誰(shuí)最適合準(zhǔn)備物料編碼？當(dāng)然是生產(chǎn)工藝技術(shù)部門。誰(shuí)又需要經(jīng)常使用制造BOM（物料清單）？是生產(chǎn)計(jì)劃和物資管理部門。這樣，矛盾就來(lái)了。

在一家典型的多品種、小批量類型的制造業(yè)企業(yè)里，在實(shí)施重慶erp系統(tǒng)之前，有三套物料編碼同時(shí)運(yùn)行，第一套是工藝技術(shù)部門的物料編碼，專門用于設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)；第二套是生產(chǎn)管理部門的編碼，專門用于生產(chǎn)計(jì)劃和組織；第三套是物資管理部門的編碼，用于采購(gòu)和物資管理。這樣，同一種物料就有三個(gè)不同的“名字”。三套編碼用久了，三個(gè)部門都習(xí)慣了。而當(dāng)實(shí)施重慶erp要求統(tǒng)一編碼時(shí)，部門之間就爭(zhēng)執(zhí)起來(lái)，誰(shuí)都不肯放棄耳熟能詳?shù)?ldquo;名字”。

在一家中外合資的汽車制造業(yè)企業(yè)里，統(tǒng)一編碼的矛盾還擴(kuò)大到了“進(jìn)口KD件編碼和國(guó)產(chǎn)件編碼的統(tǒng)一”問(wèn)題和“部件和零件的區(qū)分”問(wèn)題上。

像基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備這樣的問(wèn)題，技術(shù)難度并不太大，但是管理和協(xié)調(diào)的難度越難了很大，對(duì)系統(tǒng)的實(shí)施成效和進(jìn)度也要至關(guān)重要的影響。對(duì)于這類問(wèn)題，即便難度再大，也不能回避。

3、“電腦”VS“人腦”

有些管理活動(dòng)，既可以用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，又可以用手工管理實(shí)現(xiàn)。

由于重慶erp越來(lái)越完善，會(huì)使企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中忽略了電腦與人腦在解決問(wèn)題上的邏輯差異。

一些企業(yè)提出的個(gè)性化功能需求，不僅二次開(kāi)發(fā)的難度大，而且實(shí)施和操作的難度也非常大，好象是在給自己設(shè)下前進(jìn)的障礙。

對(duì)于各部門提出的這類需求，應(yīng)該做出怎樣的判斷呢？

如果這項(xiàng)需求既可以用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，又可以用手工管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的，那么，判斷是否應(yīng)該信息化的前提就是要判斷其對(duì)“人腦”的依賴程度和信息化的成效與成本。如果對(duì)“人腦”的依賴性過(guò)高，或者重慶erp的實(shí)施難度太大，就需要慎重考慮是否有必要信息化了。

過(guò)度信息化也是一種資源浪費(fèi)。

五、處眾人之所惡者勝

老子說(shuō)：“上善若水，水善利萬(wàn)物而不爭(zhēng)，處眾人之所惡，故幾于道”。

什么是“處眾人之所惡”？就是要解決那些手工管理?xiàng)l件下難以解決的管理問(wèn)題。解決了這樣的問(wèn)題，就會(huì)使大家感受到重慶erp系統(tǒng)的價(jià)值，就會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)上上下下的積極性。

處眾人之所惡，是很艱難的。特別是對(duì)于那些歷史悠久，規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想畢其功于一役，通過(guò)重慶erp來(lái)解決各種各樣的陳年積弊，談何容易?？偨Y(jié)成功案例，要想能夠做到“處眾人之所惡”且又能“善利萬(wàn)物”，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，然后窮追不舍，盡可能徹底地解決問(wèn)題。

下面，我以一個(gè)成功的管理咨詢和重慶erp系統(tǒng)案例來(lái)說(shuō)明這一問(wèn)題：

一家企業(yè)的凈利潤(rùn)不足2%，原材料采購(gòu)成本占據(jù)了企業(yè)總成本的70%左右，降低采購(gòu)成本成為這家企業(yè)最為頭痛的問(wèn)題。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購(gòu)和物料管理方法存在一些問(wèn)題，其中的兩個(gè)問(wèn)題是：

（1）對(duì)全部物料都采用“再訂貨點(diǎn)法”管理，物料庫(kù)存量較大，一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化，就會(huì)造成積壓。一些物料由于積壓時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，已經(jīng)失去使用價(jià)值，造成企業(yè)潛在的巨額虧損。

（2）供應(yīng)商的選擇隨意性大，雖然有多個(gè)部門參與供應(yīng)商選擇，但大多是走走形式。不僅采購(gòu)成本高，而且物料質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期也得不到保證。

基于上述問(wèn)題，我們提出了如下咨詢方案：