客戶方如何組織重慶erp的項目實(shí)施

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重慶erp系統(tǒng)的實(shí)施是重慶erp系統(tǒng)實(shí)施方與客戶共同完成的的項目，具有典型的項目管理特征，不管是哪一方都需要按照項目管理的指導(dǎo)思想進(jìn)行項目實(shí)施，

重慶erp系統(tǒng)由于他所代表的整合理念與管理流程，在項目實(shí)施過程中更需要有一套正確的指導(dǎo)思想進(jìn)行指導(dǎo)實(shí)施。根據(jù)眾多項目的實(shí)施經(jīng)驗與教訓(xùn)，我將從幾個重要方面來闡述作為客戶方如何組織重慶erp系統(tǒng)的項目實(shí)施。

重慶erp系統(tǒng)中客戶方的主要工作

在闡述如何實(shí)施重慶erp系統(tǒng)項目之前， 我先談?wù)勚貞cerp系統(tǒng)實(shí)施的主要階段， 在重慶erp系統(tǒng)中的實(shí)施主要分為項目計劃階段，制度規(guī)劃階段， 上線準(zhǔn)備階段，正式上線階段與討論優(yōu)化階段。

項目計劃階段需要公司的各個部門知道重慶erp系統(tǒng)是什么，具備怎樣的正確觀念才能在企業(yè)中應(yīng)用成功，重慶erp系統(tǒng)能夠順利實(shí)施的企業(yè)一般對重慶erp系統(tǒng)具體能夠幫助企業(yè)到底能夠做哪些事情，重慶erp系統(tǒng)幫助企業(yè)的特長在哪里一開始就有清醒的認(rèn)識，而且該觀念在項目的任何階段都成為高層主管堅定不移的信念支持，從不因為小的功能不滿足就否定整個的重慶erp系統(tǒng)。這個階段要配合實(shí)施方制定切實(shí)可行的計劃，輔助實(shí)施方盡快的了解企業(yè)，便于共同構(gòu)筑重慶erp系統(tǒng)的運(yùn)行模式。

開好項目的啟動大會， 使上下同心，鼓舞士氣， 使支持的人更加支持項目， 使哪些反對的不支持的人認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者的決心，盡快融入到重慶erp系統(tǒng)的支持隊伍中來。

制度規(guī)劃階段一般是重慶erp系統(tǒng)實(shí)施中的重頭戲，包括接受重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品及概念的系列培訓(xùn)，整理收集重慶erp系統(tǒng)運(yùn)行的數(shù)據(jù)，制定適合企業(yè)的一整套重慶erp系統(tǒng)流程，在這個階段，企業(yè)的項目組應(yīng)該堅持先學(xué)好重慶erp系統(tǒng)， 在了解重慶erp系統(tǒng)能干什么的前提下，來構(gòu)建系統(tǒng)。

上線準(zhǔn)備階段通常為檢查基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對重慶erp不能吻合的部分進(jìn)行修改調(diào)整，錄入期初數(shù)據(jù)，進(jìn)行重慶erp系統(tǒng)的仿真演練及試運(yùn)行。該階段一般是非常忙碌的階段，因為新系統(tǒng)使用前的工作最是忙碌， 很多工作需要并行，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)的需要修正， 流程不符的通過仿真運(yùn)行需要修正，企業(yè)的期初數(shù)據(jù)需要收集整理等，這一系列的工作都需要做好計劃與準(zhǔn)備，在這一階段通常也最容易產(chǎn)生對系統(tǒng)的懷疑， 在碰到挫折的時候，在碰到與本身利益相沖突的時候， 這個階段容易在公司中產(chǎn)生各種認(rèn)識，重慶erp系統(tǒng)忙半天不能解決我們的問題，工作沒有減輕， 主要為其他人干的？

重慶erp系統(tǒng)成功不了， 不適合我廠的特性等等。原先沒有流程概念的企業(yè)各層需要建立起企業(yè)的一套完整流程。

正式上線階段通常指重慶erp實(shí)際運(yùn)用起來，包括在重慶erp系統(tǒng)中開始處理數(shù)據(jù)，運(yùn)行流程。這個階段一般應(yīng)每天檢討項目情況，逢山開路，遇水搭橋，而且項目負(fù)責(zé)人提前建立一套應(yīng)急機(jī)制，以免問題發(fā)生時找不到責(zé)任人，如碰到新增品號找誰申請，碰到未曾確立的流程如何反映，如何處理等，這些一定要在使用著中提前下達(dá)指示，讓用戶清楚的了解碰到問題的流程處理，顧問及企業(yè)內(nèi)項目骨干應(yīng)每天到崗位巡視，檢查應(yīng)用情況及解決疑難問題。

討論優(yōu)化階段通常在第一次正式月結(jié)后進(jìn)行對項目的應(yīng)用情況進(jìn)行總結(jié)，確立改進(jìn)的目標(biāo)及擬定采取的措施，應(yīng)用狀況良好的項目即可進(jìn)行項目的結(jié)案大會，標(biāo)志著項目由實(shí)施階段轉(zhuǎn)入后期維護(hù)階段。

客戶方如何組建項目組織

項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業(yè)來說， 常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調(diào)相應(yīng)的人員組成重慶erp系統(tǒng)項目組，項目開始時期就由該項目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實(shí)施，項目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)， 這種項目組織責(zé)任明確，專門為重慶erp系統(tǒng)而設(shè)立，從始至終有專人負(fù)責(zé)， 故在項目實(shí)施過程中職責(zé)清楚， 對重慶erp系統(tǒng)的實(shí)施是強(qiáng)有力的保障。

現(xiàn)在看來，形勢的確不容樂觀。

2004年4月，國家新一輪的宏觀調(diào)控使部分重慶erp系統(tǒng)廠商的業(yè)績受到了不小的影響，但是在沒有受到宏觀大勢影響的企業(yè)的日子也并不好過。因為重慶erp系統(tǒng)行業(yè)正在“慢性自殺”，自殺的方式是價格戰(zhàn)。

據(jù)媒體透露，一個國家級的項目5億美元左右，國內(nèi)外的軟件公司明爭暗斗，最后連硬件在內(nèi)幾千萬美元就成交了；某個國家部委級項目，世界銀行貸款預(yù)算是 6000萬美元，但是國內(nèi)外去投標(biāo)的軟件公司，報價都在3000萬美元以下，最后成交額不到2000萬美元；某地方政府原定200萬元的電子政務(wù)項目，50萬元就解決了。

現(xiàn)在重慶erp系統(tǒng)廠商的老總們在談到競爭時，嘴邊流行著同質(zhì)化競爭的說辭。他們的憂慮對于很多人來說并不太明白：企業(yè)的管理方式千差萬別，而作為管理軟件，重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品本身的很多功能要根據(jù)客戶需求進(jìn)行專門定制和開發(fā)，這與 PC和電視等硬件產(chǎn)品的同質(zhì)化有著天然的差別，何來同質(zhì)化競爭？對此，一位久居銷售一線的業(yè)內(nèi)人士對記者所言，“重慶erp系統(tǒng)的同質(zhì)化，就是對客戶來說很難選擇，選誰都差不多。產(chǎn)品差異化太少，比如財務(wù)、進(jìn)銷存差不多，制藥行業(yè)也都差不多。在功能差別比較顯著時，價格不是最重要的決定因素。因為無論價格多低，客戶仍然在承擔(dān)風(fēng)險。”

雙匯軟件CEO劉小兵認(rèn)為， “國內(nèi)重慶erp系統(tǒng)市場環(huán)境的惡化，應(yīng)該引起政府和廠商兩方面深刻的反思。重慶erp系統(tǒng)對于中國來說仍然是個新興市場，我認(rèn)為我們對這個市場的研究還很不夠，對這個市場的認(rèn)識還需要進(jìn)一步加深。只有把認(rèn)識提高到足夠水平，政府才能真正培育和引導(dǎo)好這個市場的發(fā)展，廠商才能自覺維護(hù)這個市場的秩序。而目前近乎慘烈的價格戰(zhàn)在一定程度上體現(xiàn)出重慶erp系統(tǒng)廠商市場意識的淡薄、市場眼光的短淺和市場運(yùn)作手段的不成熟。”

還有業(yè)內(nèi)人士指出，目前國內(nèi)重慶erp系統(tǒng)市場處于一種被相對過度開發(fā)的狀況。就像對一個體質(zhì)虛弱的人用急藥惡補(bǔ)，結(jié)果造成虛火上升，不但原來的病沒治好，而且被傷了元?dú)狻Ｖ貞cerp系統(tǒng)不像手機(jī)，買來就能用。它需要耐心細(xì)致長期的服務(wù)。

合作是主流

“重慶erp系統(tǒng)加速洗牌，正在從跑馬圈地開始向細(xì)分市場過渡，廠商應(yīng)該衡量自己的核心優(yōu)勢，在市場策略方面選擇適合于自己發(fā)展的細(xì)分市場。”浪潮通軟總裁王興山認(rèn)為，“今年市場細(xì)分比較明顯，高端價格戰(zhàn)雖然還不少，但相比低端來說，還不算太明顯。”

“關(guān)鍵是目前中國企業(yè)的需求，中國高端客戶的需求已經(jīng)比較理性，同時它們的需求又具有很強(qiáng)的中國特色：伴隨著機(jī)制改革、快速增長和獨(dú)特的財務(wù)制度等等，他們需要的是非常適合自己的產(chǎn)品、方案和服務(wù)，這本身就是很難滿足的任務(wù)。同時，客戶也不再把廠商分為國內(nèi)還是國外的，而是一定選擇適合于自己的、更好的方案。中國的大型企業(yè)信息化合作伙伴不是惟一的，一定是多家并存的，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。”王興山解釋，“在大型企業(yè)的信息化服務(wù)領(lǐng)域，并非只有你死我活，而是存在很多合作機(jī)會，而這樣的合作是所有大型客戶所期望的。誰也不可能通吃。這是中國大型企業(yè)在選擇合作伙伴時的趨勢，也是雙方合作的最重要的原因。

也正是出于這樣的背景，2004年10月13日，浪潮與ORACLE公司在深圳高交會上，共同宣布雙方將建立緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，合作將首先從大中型企業(yè)應(yīng)用市場著手。浪潮myGS資金管理系統(tǒng)完善ORACLE的電子商務(wù)套件（重慶erp系統(tǒng)），erp系統(tǒng)/myGS采用ORACLE數(shù)據(jù)庫；同時，雙方還將展開深層次的技術(shù)交流，Oracle公司將更多先進(jìn)的技術(shù)向浪潮傳遞，提升浪潮高端管理軟件解決方案的競爭能力，共同開拓高端市場；在人才、研發(fā)、管理等領(lǐng)域相互交流。隨著合作的深入，雙方將在更多的產(chǎn)品和領(lǐng)域展開合作。