重慶erp兵法――從案例透視方法之實(shí)施篇（上）

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沒(méi)有重慶erp系統(tǒng)實(shí)施體驗(yàn)的人，很難理解實(shí)施重慶erp系統(tǒng)的壓力和苦惱。“實(shí)際情況比預(yù)想的復(fù)雜”，一家大型制造業(yè)企業(yè)的CIO抱怨，“這么大的工作量，我們已經(jīng)在疲于奔命，領(lǐng)導(dǎo)卻報(bào)怨看不到成效”。

的確，實(shí)施階段是重慶erp系統(tǒng)項(xiàng)目最為艱苦的階段。在每一個(gè)成功案例中，都凝聚著企業(yè)員工和實(shí)施顧問(wèn)們的心血。但是，并不是每一個(gè)付出努力的項(xiàng)目都能取得成功，那些歷盡甘苦，卻沒(méi)有理想收獲的CIO們真是有苦難言。

2006年5月，賽迪網(wǎng)的網(wǎng)上調(diào)查有這樣一個(gè)問(wèn)題：“如果項(xiàng)目失敗，CIO最想罵誰(shuí)？”結(jié)果，近半數(shù)的CIO選擇“罵老板，不重過(guò)程，卻奢望結(jié)果”。而在回答另一個(gè)問(wèn)題“導(dǎo)致重慶erp系統(tǒng)項(xiàng)目失敗的原因是什么？”時(shí)，CIO們做出了這樣的選擇（如表1所示）：

表1.　導(dǎo)致重慶erp系統(tǒng)失敗的原因主要是什么？（引自賽迪網(wǎng)5月13日調(diào)查）

分析網(wǎng)上調(diào)查結(jié)果，大部分問(wèn)題都是在實(shí)施階段出現(xiàn)的，例如：第1、3、4、5、8個(gè)問(wèn)題都是實(shí)施階段出現(xiàn)的典型問(wèn)題；第10個(gè)問(wèn)題既是規(guī)劃階段的問(wèn)題（詳見《重慶erp系統(tǒng)兵法第一篇：規(guī)劃篇》），也是實(shí)施階段需要細(xì)化和執(zhí)行的；第7和第9個(gè)問(wèn)題雖然屬于項(xiàng)目準(zhǔn)備階段應(yīng)關(guān)注的問(wèn)題（詳見《重慶erp系統(tǒng)兵法第二篇：準(zhǔn)備篇》），但在實(shí)施階段才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)；而第2個(gè)問(wèn)題雖然屬于成功階段的問(wèn)題（詳見下期《重慶erp系統(tǒng)兵法第四篇：成功篇》），但在實(shí)施階段后期就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

因此，雖然每個(gè)階段都很重要，但管理難度最大且項(xiàng)目運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)最大的階段是實(shí)施階段。因此，本篇將分為上下兩篇詳細(xì)闡述決定實(shí)施階段成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。

總結(jié)重慶erp系統(tǒng)項(xiàng)目成敗經(jīng)驗(yàn)，一言以蔽之，實(shí)施階段最為重要的是要知彼知已。

孫子說(shuō)：“知彼知已，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知已，一勝一負(fù)；不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆。”

在紛繁復(fù)雜的實(shí)施環(huán)境中，始終保持清醒的頭腦，逐步深入地知彼知已，這是對(duì)重慶erp系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者的最大挑戰(zhàn)，也是重慶erp系統(tǒng)實(shí)施成敗關(guān)鍵之所在。

那么，怎樣才算知彼知已呢？如何才能做到知彼知已呢？引用孫子和老子等先哲的思想，我將其歸納為“七勝”：

1、實(shí)施路線：先知彼后知已者勝

2、實(shí)施目標(biāo)：上善若水者勝

3、實(shí)施進(jìn)度：識(shí)眾寡之用者勝

4、實(shí)施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實(shí)施重點(diǎn)：處眾人之所惡者勝

6、實(shí)施力度：上下同欲者勝

7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：以人為本者勝

一、實(shí)施路線：先知彼，后知已者勝

埃及獅身人面像上有句話：“你了解自己么？”

項(xiàng)目啟動(dòng)之初，外來(lái)的咨詢顧問(wèn)和技術(shù)顧問(wèn)們最容易有兩個(gè)相當(dāng)然：第一個(gè)想當(dāng)然是CIO在企業(yè)工作多年，對(duì)企業(yè)有很深的了解；第二個(gè)想當(dāng)然是CIO既然被委以重任，一定會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與支持。

但是，到了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，我們聽到CIO說(shuō)：“這是我第一次弄清了企業(yè)的流程”。進(jìn)入攻堅(jiān)階段，我們看到CIO在發(fā)愁得不到領(lǐng)導(dǎo)的理解和支持。分析原因，并不是CIO的能力問(wèn)題，而在于受部門壁壘和崗位性質(zhì)的局限，CIO身在此“山”中，所以不識(shí)“廬山”真面目。

因此，在規(guī)劃階段和實(shí)施階段的第一步，我都強(qiáng)調(diào)了“重新審視自己企業(yè)”的重要性。不同的是：規(guī)劃階段側(cè)重于以企業(yè)需求為主體的宏觀分析；而實(shí)施階段則強(qiáng)調(diào)基于重慶erp系統(tǒng)、實(shí)施目標(biāo)與企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合情境下的具體分析。

重慶erp系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何在實(shí)施階段，以最快的速度重新審視自己的企業(yè)呢？有一條捷徑，就是“帶著制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，先了解重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品，再了解企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況”。這就是“先知彼再知已”的過(guò)程。

1、知彼：了解重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品

不同的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品會(huì)有不同的功能特色和實(shí)施要求，“知彼”的關(guān)鍵是要弄清重慶erp的處理邏輯、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、功能價(jià)值和運(yùn)行要求。達(dá)到這一目標(biāo)，可以通過(guò)軟件服務(wù)商提供的培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

實(shí)踐中，一些企業(yè)不重視項(xiàng)目啟動(dòng)階段的培訓(xùn)，只安排技術(shù)人員和操作人員參加培訓(xùn)。中高層領(lǐng)導(dǎo)們不參加培訓(xùn)，不了解產(chǎn)品，在決策時(shí)，就難免會(huì)有產(chǎn)生偏頗。

2、知已：重新審視企業(yè)

咨詢顧問(wèn)和實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研的過(guò)程，其實(shí)也是CIO們重新審視企業(yè)，了解企業(yè)的過(guò)程。

有幾家企業(yè)曾經(jīng)走過(guò)這樣的彎路。為了加快推進(jìn)速度，在項(xiàng)目正式啟動(dòng)之前，在沒(méi)有管理咨詢顧問(wèn)的輔助下，企業(yè)就組織大量人力繪制流程圖表，目的是等到項(xiàng)目啟動(dòng)后，可以加快項(xiàng)目進(jìn)度。但是到了咨詢顧問(wèn)進(jìn)駐企業(yè)的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)這些復(fù)雜的流程圖千頭萬(wàn)緒，抓不住核心問(wèn)題，不能滿足調(diào)研分析的需要，只好重新調(diào)研，重新繪制。

因此，我不建議企業(yè)在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，提前投入人力，繪制詳細(xì)流程圖表。我們推薦的方法是在咨詢顧問(wèn)的幫助下，與咨詢顧問(wèn)商討工作程序，共同進(jìn)行企業(yè)調(diào)研并接受管理咨詢和重慶erp系統(tǒng)培訓(xùn)，理清制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題和解決方案。這樣做，更加經(jīng)濟(jì)，也更有益于項(xiàng)目的實(shí)施。

3、在知彼知已的基礎(chǔ)上，鎖定需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題

雖然不同的重慶erp系統(tǒng)產(chǎn)品功能具有許多共性，但是不同的企業(yè)，不同的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，不同的發(fā)展階段，需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題也會(huì)有很大不同。

一家汽車制造企業(yè)要求我們幫助他們實(shí)現(xiàn)JIT管理模式。但是，經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，我們首先提出了物流管理解決方案，并明確解決企業(yè)物流管理問(wèn)題的關(guān)鍵在于解決倉(cāng)儲(chǔ)和配送問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，才能通過(guò)實(shí)施重慶erp，實(shí)現(xiàn)JIT管理模式。也就是說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT管理的關(guān)鍵不在于JIT系統(tǒng)本身，而在于企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)布局、配送路線和配送方法。

另一家機(jī)車制造企業(yè)向我們提出的實(shí)施目標(biāo)是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度。經(jīng)過(guò)調(diào)研分析，我們把工作重點(diǎn)集中到了如下五條流程：

（1）生產(chǎn)計(jì)劃與組織（從銷售訂單、物料采購(gòu)直至車間生產(chǎn)組織）

（2）采購(gòu)和供應(yīng)商管理

（3）設(shè)備及工裝模具管理

（4）產(chǎn)品質(zhì)量管理（從設(shè)計(jì)質(zhì)量、工藝質(zhì)量、制造質(zhì)量到檢驗(yàn)質(zhì)量）

（5）成本管理（從成本核算到成本考核）