如何有效地通過并行 而放心讓重慶erp系統(tǒng)獨立運轉(zhuǎn)

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在企業(yè)的信息化項目實戰(zhàn)中，系統(tǒng)并行往往是容易被人忽視的一個階段，但是實際上它卻是企業(yè)信息化過程中一個相當重要的階段，對企業(yè)成功上線重慶erp起著至關(guān)重要的作用。

　　所謂系統(tǒng)并行，是指企業(yè)在選定重慶erp系統(tǒng)軟件，確定信息化實施策略和日程后，組織人力錄入部分或全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，然后啟動重慶erp系統(tǒng)軟件項目進行試運行。在此期間，企業(yè)原有的手工賬或者舊軟件繼續(xù)運行，從而使新舊兩套系統(tǒng)在一個特定的時間段內(nèi)同步并列運行。借以檢驗新系統(tǒng)的適用性和可靠性，為后面的正式上線打下基礎(chǔ)的一個階段。

　　實事求是的講，系統(tǒng)并行是一個比較麻煩的階段，在這個階段，系統(tǒng)不能立刻發(fā)揮效益，而企業(yè)員工和實施人員的負擔卻很重，這基本上是一個需要大量付出但是卻暫時看不到成果的階段。但是饒是如此，這個階段卻還顯得越發(fā)重要。因為：

　　第一、 在此之前的系統(tǒng)選型，只是大概粗略了解重慶erp系統(tǒng)軟件的性能，并沒有實際檢驗。而系統(tǒng)并行階段，則是對重慶erp的真正意義上的考驗。企業(yè)負責(zé)人員，可以在這個階段發(fā)現(xiàn)即將上線的重慶erp的真實能力和性能優(yōu)劣。

　　第二、 系統(tǒng)上線之前，企業(yè)為了維持運轉(zhuǎn)，肯定已有自己的一套手工或舊軟件的算賬系統(tǒng)，企業(yè)不可能立即拋掉原有系統(tǒng)進行“硬著陸”。所以必須要有一個過渡階段，來進行新舊兩套系統(tǒng)的平穩(wěn)對接。

　　第三、 系統(tǒng)并行階段，本質(zhì)上是一個重慶erp試運行階段。這個階段對于企業(yè)仍然是“進可攻，退可守”，也就是說，一旦發(fā)現(xiàn)即將上線的重慶erp系統(tǒng)有重大缺陷，仍然可以采取補救措施而不影響企業(yè)正常運轉(zhuǎn)。而一旦系統(tǒng)正式上線，再暴露重大缺陷無疑會給企業(yè)帶來損失。

　　既然系統(tǒng)并行如此重要，那么我們?nèi)绾巫霾拍馨堰@個階段實施好呢，筆者在這里根據(jù)所在公司的親身實踐，在這里拋磚引玉，提出幾條建議。

　　首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對這個艱苦的階段要給予足夠的重視，這種重視不僅是思想上的，也應(yīng)該體現(xiàn)在行動上。由于并行階段任務(wù)繁重，相關(guān)業(yè)務(wù)人員要同時維護兩套賬，還要保證之間的同步，所以工作量較大。此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層一定要做好一線業(yè)務(wù)人員的思想工作，給他們講清楚這樣做的意義，同時在人力資源上盡量多調(diào)派人手，保障并行工作的順利進行。

　　其次，具體的系統(tǒng)并行階段的時間長短，以及并行策略，筆者認為各個企業(yè)應(yīng)該根據(jù)本單位的原有狀況、數(shù)據(jù)量大小、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程度、人員準備程度等等“國情”自行安排設(shè)計，但是總的原則是“膽大心細”，也就是一方面對重慶erp要放心大膽的使用，用到的模塊越多越好，另一方面也要心細如發(fā)，對各種哪怕是微小的差異都不要放過，要采用各種手段，包括采用分析工具等手段，來詳細分析原因，見微知著。

　　以上是筆者的經(jīng)驗總結(jié)，事實上，筆者所在的天津廣訊公司在系統(tǒng)并行方面，有過曲折和低谷，但是最終仍然采取了正確的策略，取得了較滿意的效果。筆者所在的企業(yè)為中小型電子制造企業(yè)，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程度為中等。所選用系統(tǒng)為自行研發(fā)，應(yīng)該說基本上符合企業(yè)的流程。但是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對系統(tǒng)并行一開始并沒有足夠的重視，沒有定出實施策略，也沒有劃定期限。結(jié)果各部門雖然應(yīng)用系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)操作，但是庫房原有的手工賬仍舊繼續(xù)使用，兩賬并存，時間長達近一年。在此期間，系統(tǒng)始終處于“試用”狀態(tài)。雙賬并存給各個部門都帶來了很多困擾和麻煩，重慶erp的巨大優(yōu)勢也不能完全發(fā)揮。

　　后來隨著企業(yè)業(yè)務(wù)增多，數(shù)據(jù)量加大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層終于認識到系統(tǒng)正式上線拋掉手工賬的重要性，于是在綜合公司各個部門的意見后制定出了3個月拋掉手工賬的并行計劃，企業(yè)隨即制訂了實施策略，如下：

　　第一、首先進行盤點，確保系統(tǒng)賬、手工賬、實物均相符，也確保系統(tǒng)賬和手工賬處于同一個起點。

　　第二、要通過技術(shù)手段建立每日賬目核查程序和機制，每日進行兩賬檢查。

　　第三、每日核查中，一旦發(fā)現(xiàn)有差異，必須及時解決，不能讓問題拖延。

　　同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)IT部門的建議，把3個月的并行周期又劃分為兩個階段。第一階段，手工賬的公式和數(shù)據(jù)均按照企業(yè)原有方式運行，同時進行重慶erp操作。該階段主要是檢查重慶erp的流程和企業(yè)流程有無大的差異，重慶erp邏輯上是否符合企業(yè)的需要。第二階段，手工賬的公式仍按照企業(yè)原有方式運行，但是原始數(shù)據(jù)改采用重慶erp原始數(shù)據(jù)。該階段主要是檢查重慶erp的流程有無小的問題，數(shù)據(jù)運算是否完全準確。

　　3個月并行實施下來，事實證明公司的這些實施策略是比較成功的。一開始幾天的每日核查中，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)賬和手工賬差異較大，經(jīng)過倉庫人員和IT人員加班加點核對和分析原因，將造成差異的原因一一化解，此后，系統(tǒng)賬和手工賬差異逐漸減少，到最后一個月，已經(jīng)基本上不再有差異出現(xiàn)，每日核查均為零差異。

　　目前，筆者所在的公司已經(jīng)拋掉了大部分手工賬，完全依靠重慶erp進行公司的日常各項主要業(yè)務(wù)操作，E公司各部門的員工和管理人員，每日從重慶erp中取得最新的數(shù)據(jù)，來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，用公司領(lǐng)導(dǎo)的話說，就是“公司的重慶erp已經(jīng)真正成為了一個公司上下都可以信賴的數(shù)據(jù)中心”。

　　最后，筆者要說的是，系統(tǒng)并行階段的成功度過，將會使企業(yè)的重慶erp正式投入運營使用，從而發(fā)揮出重慶erp的獨特功能和重要作用，為企業(yè)帶來巨大的信息量和效益。企業(yè)的各級員工將會大大減少工作量和重復(fù)勞動，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層卻大大的增加了反饋及時的信息量，有力的支持了企業(yè)管理和企業(yè)決策。

　　筆者所在的公司，在系統(tǒng)并行成功結(jié)束，系統(tǒng)已經(jīng)成功上線后，已經(jīng)把下一個目標瞄準了在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確的前提上展開的物料需求計劃(MRP)的運算。