某汽車零部件企業(yè)重慶erp應(yīng)用存在的不足及IT規(guī)劃建議

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該公司于2003年4月成立，是一家集汽車熱力系統(tǒng)及零部件的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技產(chǎn)業(yè)企業(yè)。公司自主研發(fā)、生產(chǎn)和銷售汽車空調(diào)系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)冷卻系統(tǒng)、前端模塊等系列產(chǎn)品，現(xiàn)已成為奇瑞汽車有限公司指定的汽車零部件供應(yīng)商。公司現(xiàn)有員工人數(shù)355余名，其中45%以上是大專以上文憑，工程技術(shù)人員占30%。

一、重慶erp系統(tǒng)應(yīng)用存在的不足

1、偏重于會計(jì)核算，需集成客戶、銷售、制造、物流、采購、供應(yīng)商的流程，以縮短交期，降低成本，提升客戶服務(wù)水平。重慶erp提供了一個信息集成和共享的平臺，如果使公司大部分業(yè)務(wù)流程在重慶erp實(shí)現(xiàn)，就可以顯著提高效率。如，后期可以在重慶erp的基礎(chǔ)上實(shí)施條碼系統(tǒng)（可以理解為重慶erp應(yīng)用的一個擴(kuò)展）將供應(yīng)商對公司采購訂單的確認(rèn)、物流計(jì)劃員跟蹤供應(yīng)商發(fā)貨、庫管員到貨入庫、財(cái)務(wù)入賬的狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時反映。另外，實(shí)施條碼系統(tǒng)以后，成品庫的物料庫存在重慶erp能夠及時更新，為電子看板系統(tǒng)（可以理解為重慶erp應(yīng)用的另一個擴(kuò)展）的應(yīng)用打好了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。那么，在重慶erp的基礎(chǔ)上拓展應(yīng)用（集成）了條碼系統(tǒng)、電子看板系統(tǒng)以后，我們可以設(shè)想一下公司對客戶（有精益生產(chǎn)要求，JIT、KANBAN等，如Chery）的響應(yīng)是這樣的：重慶erp根據(jù)接口按照一定頻率自動獲取客戶需求，電子看板系統(tǒng)根據(jù)客戶需求結(jié)合成品庫存進(jìn)行排產(chǎn)，物流根據(jù)排產(chǎn)備貨、發(fā)料上線，同時庫存減少觸發(fā)采購訂單生成，供應(yīng)商補(bǔ)庫存。

此文發(fā)表時，該公司已經(jīng)實(shí)施了依托重慶erp，并實(shí)現(xiàn)了與重慶erp數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程集成的條碼系統(tǒng)和供應(yīng)商管理平臺（條碼系統(tǒng)和供應(yīng)商管理平臺項(xiàng)目的實(shí)施成果，筆者將另文分析）。另外，電子看板系統(tǒng)與重慶erp、條碼系統(tǒng)的集成正在推進(jìn)中。

2、重慶erp對企業(yè)運(yùn)營管理支撐不足，需通過分析奇瑞批量業(yè)務(wù)、國內(nèi)外部市場業(yè)務(wù)、國際市場業(yè)務(wù)以及KD業(yè)務(wù)、備件業(yè)務(wù)的價值增值和內(nèi)部運(yùn)作過程，開發(fā)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，匹配人崗，以優(yōu)化運(yùn)營能力，提升流程效率、質(zhì)量。通過分析業(yè)務(wù)，開發(fā)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，納入重慶erp固化，以規(guī)范管理，在后期根據(jù)業(yè)務(wù)變化逐步優(yōu)化。

目前，該公司某個業(yè)務(wù)流程要改善或優(yōu)化，很難協(xié)調(diào)其他部門，要很費(fèi)力才能推動他們來參加這個流程的討論會。這個流程好不好跟他或她的績效指標(biāo)也沒有什么關(guān)系，他或她的績效指標(biāo)、工資獎金是由其N+1決定的，跟這個流程沒有什么關(guān)系。那么，就會很容易出現(xiàn)大家都不愿意主動跨一步的情況，對于主動跨一步的人來說，就是找別人麻煩，會在別人的猜疑和不解下退回到大家都相安無事的狀態(tài)。舉一個BOM維護(hù)的例子，BOM維護(hù)流程對公司來說，是一個非常重要的流程。現(xiàn)在，這個流程被分解在項(xiàng)目部、銷售部、研發(fā)部、工藝分部、重慶erp系統(tǒng)小組等各個環(huán)節(jié)，經(jīng)常出現(xiàn)研發(fā)紙版零部件明細(xì)表和工藝指導(dǎo)生產(chǎn)的文件不一致，項(xiàng)目在轉(zhuǎn)物料階段由于明細(xì)表沒有經(jīng)過嚴(yán)格的評審和生產(chǎn)實(shí)際不相符，生產(chǎn)實(shí)際情況變化沒有及時反映到研發(fā)明細(xì)表上，等一系列問題（沒有人意識到，每一次產(chǎn)生的問題雖然都不嚴(yán)重，但是積累了就是非常嚴(yán)重的問題），重慶erp也會跟著出錯。設(shè)想一下，如果公司任命一個BOM維護(hù)流程的負(fù)責(zé)人，在各個環(huán)節(jié)穿針引線，將整個流程串起來，對流程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、反饋、控制，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)，那么，上述問題便迎刃而解。BOM維護(hù)流程是這樣，其他業(yè)務(wù)流程也可以照做。

重慶erp作為一個業(yè)務(wù)流程管理的平臺，一個信息集成的平臺，能夠很容易暴露業(yè)務(wù)流程和日常運(yùn)營過程中的管理問題（而不是業(yè)務(wù)部門抱怨的重慶erp系統(tǒng)問題），如果能夠做到重慶erp和業(yè)務(wù)流程管理的整合，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化或改善通過重慶erp實(shí)現(xiàn)并規(guī)范、自動化，重慶erp暴露問題反過來促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的改善和優(yōu)化，對公司來說，是良性循環(huán)的開始。

二、重慶erp本身存在的不足

1、不支持項(xiàng)目管理；

2、不能與PLM很好的集成；

3、不支持多組織，只適合單工廠業(yè)務(wù)；

4、不支持退、換、質(zhì)保、轉(zhuǎn)廠維修業(yè)務(wù)；

5、不能實(shí)時查看成本，需要月末批處理。

三、重慶erp系統(tǒng)應(yīng)用需要管理改善的配合

1、主數(shù)據(jù)管理規(guī)范，諸如物料、客戶、供應(yīng)商、BOM、會計(jì)科目、項(xiàng)目、部門等主數(shù)據(jù)的管理需要成立專門的數(shù)據(jù)管理小組，并建立相應(yīng)的考核、激勵等制度，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。這方面的話題，請參考發(fā)表在E-WORKS的一篇非常不錯的文章，題目叫做《制造型企業(yè)信息化基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理研究》。

2、財(cái)務(wù)成本管理的深化應(yīng)用，需要參與業(yè)務(wù)分析和了解價值增值過程，設(shè)計(jì)出按項(xiàng)目（或車型）進(jìn)行成本、盈利能力分析的成本管理框架，以及項(xiàng)目費(fèi)用管理的深化、細(xì)化。另外，在員工學(xué)習(xí)方面，持續(xù)不斷的提升和學(xué)習(xí)，管理者帶頭作用很重要，營造學(xué)習(xí)氛圍，主動適應(yīng)變化。

3、企業(yè)信息化，需要從企業(yè)業(yè)務(wù)、IT技術(shù)、項(xiàng)目管理三個維度著手，從規(guī)劃、選型到業(yè)務(wù)方案設(shè)計(jì)，從評估方案到項(xiàng)目建設(shè)，從系統(tǒng)應(yīng)用、維護(hù)到運(yùn)營，綜合考慮。

四、IT規(guī)劃建議

1、指導(dǎo)原則，業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃是IT運(yùn)作的基礎(chǔ)，是進(jìn)行信息系統(tǒng)規(guī)劃的重要基準(zhǔn)。

2、IT規(guī)劃，是指進(jìn)行業(yè)務(wù)需求分析和IT應(yīng)用能力現(xiàn)狀評估后，所設(shè)定的目標(biāo)與策略，以及IT技術(shù)架構(gòu)選擇和IT組織建設(shè)。

3、IT預(yù)算，在2～3年IT規(guī)劃前提下編制的預(yù)算，包括項(xiàng)目預(yù)算、基礎(chǔ)設(shè)施管理預(yù)算和IT運(yùn)營維護(hù)預(yù)算，以及為支持業(yè)務(wù)變化和持續(xù)改進(jìn)所作的預(yù)算。

4、IT價值，IT績效指標(biāo)及其評價是IT價值的體現(xiàn)。

5、IT組織，日常運(yùn)營、基礎(chǔ)設(shè)施管理、IT項(xiàng)目建設(shè)等，實(shí)現(xiàn)IT規(guī)劃戰(zhàn)略落地，以支撐業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求拉動實(shí)施IT規(guī)劃和預(yù)算，以及進(jìn)行IT項(xiàng)目的建設(shè)。